小米、乐视“跨界搅局”，用硬件免费模式“凶猛”切入彩电领域，向创维等彩电制造商“宣战”。为延续全球近4万名员工和近400亿元的业绩，创维必须以“多元化”迎敌。
杨东文 （陈千里/摄影）
“电视企业导入互联网精神进行探索变革过程中，我主张“拐大弯不拐急弯”。”
米仓里的老鼠，埋头山吃海喝，有一天，仰望天空，突然发现米仓成了“陷阱”，再也跳不出去了。传统彩电企业在长达近30年的增量市场与政策红利所累积的“米仓”里消耗，当存量经济时代到来与互联网电视弯道超车之时，他们方才醒悟：“米仓”快见底了，如果不寻找对策，将永远跳不出这个米仓中的“陷阱”。
创维作为国内传统彩电企业第一品牌，它的应变能力有行业“风向标”的意义。如何在工业精神与互联网精神之间寻找范围经济?二者的博弈将如何改变“客厅”格局于这个注重体验与参与的时代?围绕这些问题，近日，商报记者在深圳创维总部独家专访了创维集团董事局主席杨东文。
制造业的“最后守望者”
一年前，乐视率先推出超级电视，小米、联想闻风而动，相继出品互联网电视，互联网企业从PC、移动端，突然闯入“客厅”，让传统彩电企业大呼“狼来了”。
乐视、小米以颠覆者的姿态与传统电视企业展开“客厅争夺战”，他们以“内容+服务”模式，号称要将硬件免费掉，这对依赖硬件生存的创维、TCL、海信等传统彩电企业而言，就像当年杀毒软件企业碰到奇虎360一样。
互联网“魔力”已无处不在，传统彩电企业从瞧不起、不愿意到主动献殷勤，并使出浑身解数，阻击乐视、小米对自己领地的“入侵”。
行业抱团取暖，抵御寒冬。TCL、海信、长虹以“中智盟”的名义推行标准入口的“五合一”计划。
跨界合作，四两拨千斤。创维与阿里合作，推出3款酷开电视，试水“软硬结合”的商业模式，2013年“双十一”大卖56000台，刷新销售纪录。
酷开是创维“双平台双品牌战略”的试验田，创维试图在这里融合“互联网精神与工业精神”。在企业转型中，创维掌门人杨东文主张拐大弯不要拐急弯，“对于大企业而言，先发往往失败、后发才能制人，改良比革命要稳妥。”
面对“这场没有硝烟的战争”，杨东文格外坦然，他曾经率领公司高管登门拜访互联网巨头雷军、周鸿祎等，他承认互联网企业拥有强大的内容与渠道优势，并对雷军与小米由衷钦佩。但是，他也笃信供应链与制造天赋是创维核心，互利共存才是二者出路所在。
业绩才是硬道理。经过一年多暗自角力，小米电视卖掉2万台，乐视号称卖掉60万台，与创维、海信、TCL这些年销售量过千万的巨头相比，业绩稍显寒酸，尤其是“商业模式还停留在想象阶段”，从账面而言，传统彩电商似乎先下一城。
对乐视、小米电视构成杀伤的还有来自外部的力量——广电总局181号文件。今年，乐视两次被广电总局点名批评UI违规，引发股价狂泻两日，市值蒸发63亿元。
UI指的是用户界面，它是小米、乐视叫板创维等传统彩电商的“杀手锏”。181号文的净网要求，极大抑制了前者的内容推送，使其一直鼓吹的内容收费模式沦为“空中楼阁”。可对垒刚拉开序幕，创维等不能侥幸于政策“荫蔽”，应视此为喘息之机，创新图变。
对于创维而言，互联网冲击、存量经济、政策断档，“内忧外患”之下，公司2013年业绩未达预期。为冲2014年1300万台彩电销售量、2015年500亿元销售额目标，杨东文誓言要做制造业的“最后守望者”，为此，创维的策略是：一个基本点，三条路径。
一个基本点，就是“硬件是根本，坚持硬件不能丢”。继续普及健康科技理念，创维的传统是“平均一天半有一款新产品问世”。三条路径，分别是互联网化、多元化与国际化。
黑白联动 将多元化进行到底
“核心产业做强，相关产业做大”是创维秉持了多年的发展战略。2013财报显示，创维主营彩电业绩下滑，而机顶盒、白电、液晶模组三大小产业业绩大幅增长，渐成创维三大利润中心。
从小产业份额占比而言，相对于同行海信的白电业、TCL的面板业，创维依然严重依赖主业，它的实际现状是“核心产业够强，相关产业不够大”。
回顾历史，创维在专业化与多元化均衡选择上一直顾此失彼，早在2000年，创维就提出不能把“鸡蛋放在一个篮子里”，多元化之路开启之后，创维大张旗鼓地切入手机、电脑领域，结果却是铩羽而归。
“当年创维果断关闭PC与手机业务是正确的，这样，可以腾出手来聚焦高速增长的彩电市场。然而从长远计，近4万人的企业靠一个彩电难以为继，做单打冠军，总有一天会碰到天花板，形势变化倒逼创维重启多元化模式。”杨东文说。
创维将多元化之“宝”主要压在机顶盒与白电之上。2013财年，机顶盒为创维贡献了10.5%的业绩份额，其销量在国内一枝独秀，海外排名第四。
也有业界人士唱衰盒子，认为它是一个过渡产品，有被免费掉或者被植入电视机内的趋势，终将成为明日黄花。杨东文却不以为然，笃信机顶盒是一个朝阳产业，“只要有存量电视机，就一定有盒子存在;只要有电视机技术进步，一定有层出不穷的盒子存在。”他还打赌：“盒子市场一定不比彩电小。”
为了让盒子业务长足发展，创维一直在谋求将其分拆上市。去年敲定了“借壳上市”路径，壳子对象为华润锦华，杨东文透露，“目前该方案已经获得证监会通过。”
“黑白联动”是家电企业发展的递进规律，发展白电也是创维打破主业依赖、推行多元化策略的关键路径。未来，白电业绩将会超过机顶盒，成为创维业绩“大户”，可是，相对于白电产业已经成熟的海信，创维才刚刚入门。
黑、白电市场的互补性，制造与渠道的协同效应，以及增量经济时代的背景，让创维坚定不移地走上了“黑白两道”。
2010年下半年，创维大胆切入白电领域，经过3年半试验，创维白电实现了跨越式发展，销售量与利润表现俱佳，“3年时间走过了同行10年路程。”
今年创维冰箱销售量目标200万台，洗衣机80万台。为突破白电进度，创维“四步走”，誓将多元化进行到底——
升级改造与新建白电基地，满负荷生产;继续推行“农村包围城市”战略，从乡镇向地级市挺进;优化产品结构，丰富品类;加大白电品牌宣传力度，全力塑造“黑白联动”的多元化品牌形象。
面对面
问：陈千里 答：杨东文
父亲问我：你们的电视还能卖给谁?
问：创维6月份发布的业绩报告显示，2013财年(2013年4月1日-2014年3月31日，登陆港股的企业可自选财年周期)，创维实现净利润12.54亿港元，同比减少16.5%;创维电视销售总量为1134万台，低于上财年7万台，低于销售预期165万台。
本财年，创维利润与销售量双双下滑。2014年，创维电视销售目标是1200万台，同比增长66万台，业绩目标相对保守。这一系列变化中的深层原因是什么呢?
答：本财年，创维业绩预期为双位数增长，结果只有4.4%的增长，没有完成销售目标。这主要有三个方面原因。
一是国内黑电市场正式进入存量经济时代。2014年是电视行业的拐点，经过30年的高速增长，需求逐渐饱和，黑电市场已经见顶。我的父亲曾经问我：“你们的电视还能卖给谁?”这是我最痛心的事情。
根据奥维咨询的监测数据，去年我国彩电销售总量达到5100万台，今年预计为4900万台，负增长3.8%，30年来首次出现负增长。PC市场率先进入存量经济时代，彩电是第二个。我们预测，接下来会轮到冰箱、洗衣机、空调，从增量到存量，这是家电产业的自然规律。
二是互联网企业“闯入”黑电领域。自去年5月乐视推出超级电视以来，小米、联想相继推出产品，去年小米电视卖了2万台，乐视号称60万台，销售量不是很大，但对行业影响深远。这直接冲击了我们的主流尺寸产品价格，让消费者形成了持币待购心理，更关键的是，它们改变了传统电视企业赖以生存的商业模式。
三是对节能补贴政策的错判。记得去年5月30日，节能补贴政策正式退出，我们当时判断应该像“家电下乡”，“以旧换新”政策一样，只影响一个季度，但是我们万万没有想到的是，影响却持续了整整一年。节能补贴政策退出后，没有出台新的替代政策，当然，政策退出不是黑电市场衰落的根本原因。
事实证明，互联网电视才刚刚开始
问：在外界看来，互联网电视企业“凶猛”切入黑电领域，有可能塑造行业新生态。创维在2013年财报里将乐视、小米的电视价格策略形容为“割喉式”，可见“外族入侵”之惨烈。请具体解释一下，互联网企业是如何冲击传统电视厂商的?
答：互联网企业对传统电视企业的冲击主要体现在价格体系、渠道、产品开发、资本以及商业模式五个方面。
互联网企业利用低成本线上渠道，甚至摒弃家电零售商苏宁与国美，低价“倾销”硬件，极大地冲击了传统电视企业的价格体系与渠道体系。在产品开发上，互联网企业采用“迭代开发”，消除市场距离，让消费者直接参与产品的开发与设计，更加注重用户体验。
对于互联网企业，硬件不再是利润来源，它将自身变为渠道，以此扩大终端入口与用户基数，进而通过内容+服务产生滚动现金流，这样，传统电视企业的硬件盈利模式被颠覆。
在新技术与新商业模式的驱动下，传统电视企业毛利率被进一步压缩。另外，互联网企业获得资本偏爱，乐视与小米估值均超过100倍PE，传统电视企业才10倍PE。
问：对于传统电视企业而言，互联网企业搅局听起来像是一场灾难?
答：市场这么大，足够容纳多品牌竞争，而不是你死我活。传统企业应该以开放的心态向互联网取经。早在2012年，我曾经率领创维高管团队去拜访小米创始人雷军，他当时正处在开发小米手机的高度兴奋之中。
我们试图寻找创维与小米的交集，尽管双方后来没有实现合作，但是我与雷军形成了一个共识：在未来，手机是电视机的遥控器，电视机是手机的显示器，二者互为配件;尽管双方后来成了竞争对手，但是我本人对雷军与小米的创新精神表示由衷的敬佩。
其实，我们也不要把互联网“妖魔化”，认为它们是传统电视企业的“克星”。事实证明，互联网电视才刚刚开始，无论是小米还是乐视，真正成功的商业模式都还在探索之中。
互联网精神就是平等、开放、互动、迭代，再传统电视企业导入互联网精神进行探索变革的过程中，我主张“拐大弯不拐急弯”，对于拥有近4万名员工的创维而言，改良比革命稳妥。
对于销售规模达数百亿元的大企业，在做战略选择的时候，往往“先发失败，后发制人”，对赌不确定的未来，应该拿出一部分资源形成试错机制。
在具体做法上，创维采用“先试点后推广”的渐进式策略，比方说创维互联网电视品牌酷开团队的打造，就经历了从内部组建逐渐过渡到外部招聘专业互联网人才的过程。
牵手阿里，酷开试验效果良好
问：在上述思路下，创维是如何拥抱互联网的?
答：经过慎重抉择，创维选择了“双品牌双平台战略”，它的核心价值在于强化工业精神的同时植入互联网精神，也就是“工业精神加互联网精神的结合”。
去年，创维与阿里巴巴深度合作，开发了全新的智能电视机品牌——酷开，它完全按照互联网的方式来运作。第二个品牌当然是“创维”，在实际运营过程中，又分为线下实销平台与线上平台。
酷开从产品设计开始便引入互联网思维，让客户全面参与产品的开发与设计，不断提高用户体验，产品的品牌传播与销售也是通过互联网实现的。
酷开试验取得良好效果，例如2013年“双十一”期间，酷开在天猫旗舰店大卖56000台，收入1.8亿元，创造了单位时间内国内外线上线下电视机销售纪录。在中国家电网购高峰论坛上，酷开荣获“2013年中国家电网购最受欢迎品牌”。截至今年3月31日，酷开上线6个月销售了15万台，全年预计达60万台。
酷开与创维的运作并不是割裂的，二者在专业化的基础之上又是协同关系。比方说酷开会把一些好的产品开发经验快速移植到创维电视上;双品牌可共享全国统一的售后服务体系与供应链体系。
下一步，创维与阿里将实现产品的深度定制，比如打通移动端与家庭电视终端，尝试在电视上进行在线交易，以及游戏、在线教育以及电商销售等。
问：酷开作为互联网电视，一上线便实现了盈利，它的商业模式是如何设计的?
答：创维通过酷开品牌的运营，探索出了一条“软硬结合”的商业模式，这个商业模式的关键在于后台运营。
当软件被免费掉，硬件成本销售甚至也被免费掉之后，现金流如何产生，也就是如何实现盈利，成为互联网电视存活的关键。
我认为，只能通过后台产生现金流，且盈利路径主要有两条。一是前端收费，通过后台推送内容+服务收费，如点播收费、游戏收费等;二是后端收费，即客户投放广告租金，目前大多数互联网企业如优酷、土豆、爱奇艺，都是这种盈利渠道。
这种商业模式的前提就在于如何卖出更多产品，其关键在于如何培育更多有效用户，进而培育用户的付费习惯。在这里有两个指标甚为关键，即激活用户数与日活跃用户数。
按照我个人的评估，只有拥有500万的日活跃用户，后台才能产生有效现金流。提高激活用户数的关键是什么?关键是卖出更多的品质一流的硬件。如何提高日活跃用户数呢?关键是后台内容+服务所呈现的人机交互体验。
按照上述思维，创维进行了各种尝试。在后台内容这一块，创维参照HBO(美国电视网)模式推出了“直通好莱坞”电影频道。
“直通好莱坞”有两种前端收费模式，一种是传统的卖月卡、年卡;一种是点播收费。虽然该内容大部分为免费，但从2013年4月至今，内容推送实现销售超过4000万元。在后端收费上，由于创维日活跃用户数有限，广告租金尚未实现。
此外，创维效法苹果、小米手机，开辟了一条利润增值链——售卖高利润的电视机配件。2013年，创维配件收入实现了8000万元，配件增值服务将是创维未来第三条盈利路径。
责任编辑：饶军
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