4G带动电信业变革 虚拟运营商展开中国式突围

2014年8月5日，中国联通正式公布了虚拟运营商商用名单，这也成为虚拟运营商市场的一个重大里程碑。

 

由于虚拟运营商商业模式对电信行业仍然发挥着重要的作用，虚拟运营商的发展机会也会进一步扩大。多项利好显示，中国的虚拟运营商将彻底甩开“悲观紧箍咒”，进入快速发展阶段。但仍需强调的是，目前国内的虚拟运营商依然面临诸多挑战，要想实现快速崛起，必须苦练内功，依靠优势资源，通过差异化策略实现“突围”。

 

 

2013年12月26日，工信部正式发放首批移动通信转售业务牌照，这标志着民营资本正式进入电信领域。包括渠道商、大型零售商、IT厂商、互联网企业在内的几十家企业涌入虚拟运营市场。

 

根据工信部研究人员提供的数据，2013年我国基础电信业务整体实现收入为1.17万亿元（人民币，下同），根据国外经验，虚拟运营商占整体电信业务收入的1.5%到3%，以2013年数据计算，我国虚拟运营商的起步市场在300亿元左右。

 

面对300亿巨大利好的刺激，中国移动转售业务应该大步快跑，但业界却一直充斥的悲观论调，让昂首前行的虚拟运营商蒙上了一种悲观主义色彩。

 

产业界一直有一种观点，认为在我国移动通信市场普及率高达91%的情况下，虚拟运营商可挖掘的市场空间非常少，而目前我国已经有25家企业进入虚拟运营市场，另外还有十多家企业正在申请牌照，预计总体上的虚拟运营商数量将超过40家，他们争夺的是剩下的9%的市场，其竞争之激烈、前景之惨淡可想而知。

 

其次，由于我国虚拟运营商处于发展起步阶段，无法避免会出现一些问题，如在投入盈利、发展环境、网间结算、商业模式、170品牌、渠道与售后等方面都处于摸索初期，很难照搬国际一些成功案例，业界“唱空者”不在少数。

 

8月5日，中国联通正式公布第一批虚拟运营商商用名单，蜗牛和爱施德位列其中。中国联通虚拟运营商商用的公布，进一步提振了产业信心。而近期有消息指出，中国联通第二批虚拟运营商商用名单也将很快公布。至此，套在中国虚拟运营商头上的的“悲观紧箍咒”有望摘除。

 

而且市场研究机构Ovum《移动虚拟运营商用户及收入》预测，目前的电信市场对移动虚拟运营商来说，仍然有发展机会，虚拟运营商商业模式对电信行业仍然发挥着重要的作用。

 

Ovum预计到2019年，移动虚拟运营商用户数及收入的年均复合增长率可达到18%和10%，中国的市场表现遥遥领先。2019年，国内首批移动虚拟运营商可获得7%的市场份额，相当于1.09亿左右的用户，占全部虚拟运营商市场份额的35%。

 

据统计，目前19家虚拟运营商中有14家发布了虚拟转售品牌，11家推出自有特色资费套餐，7家开始预约放号，4家开始正式放号，2家获批正式商用。其中开始正式放号的企业包括爱施德、京东通信、蜗牛移动、话机世界。正式商用的企业包括蜗牛和爱施德。Ovum预测，未来将会有更多的企业涉足移动转售业务，其中不乏跨国公司。

 

 

由于中国虚拟运营商起步较晚，业界应该给予更多的宽容与理解，产业链各方也应该正视虚拟运营商的出现与发展。

 

实际上，韩国也是虚拟运营市场开放较晚的国家，到2010年移动普及率达到105%的时候，韩国政府才放开政策阀门。但韩国虚拟运营市场增长势头强劲，截至2012年，韩国共有20余家虚拟运营商，用户数达100多万，用户市场占有率为2.8%。仅在2012年，韩国的虚拟运营商用户达到了100多万，增长率达164.8%，占整体净增用户的84%。

 

虚拟运营实际上是一种非常好的有序竞争方式，有助于提高整个电信业市场效率，同时保证社会的公平性。在网络层面，一些相对稀缺的资源例如网络、号码资源、频段资源等保证一定的垄断性以确保不因为重复建设造成的低效率；在业务和服务层面，放开充分的竞争以确保市场参与者必须具备足够的效率才能生存，这种效率的提高给客户提供的就是实实在在低廉的价格和优质的服务。

 

政策监管部门对移动虚拟运营商的进入进行管制，需要制定一系列的标准和规范，比如确定接入费、接入条件、服务质量保证标准等内容，同时必须充分考虑到频谱资源利用的有效性、入网许可证以及移动虚拟运营商的投资等问题。

 

对运营商而言，观念的改变尤为重要。目前，国内移动通信市场处于相对高速增长期向传统通信需求饱和期过渡的阶段，新的信息消费需求培育又尚未完全成熟。因此，在内容多样性为主的3G时代，运营商需要意识到自身在其他领域的不专业和对行业核心变化做准确的判断。相信运营商一旦改变观念，以合作者的身份与媒体和内容提供商开展合作，业务运营市场的竞争态势就会出现很大的变化。

 

在3G/4G时代，随着业务的复杂性、参与业务各方专业程度不断的加深以及商业模式的不断创新，运营商“包打一切”的传统模式似乎面临着越来越大的挑战。在4G时代的市场环境下，虚拟运营商能够引入各种专业角色，从而使市场更具专业性。与原先2G时代虚拟运营商主要做的是通过折扣价实现渠道的拓展不同，3G、4G时代虚拟运营商可以做更多的事情。类似广播媒体、音乐公司、固定业务运营商和商业客户解决方案提供商都成为了移动虚拟运营的候选者。在这一市场上的先导有比如法国广播公司NRJ（计划投入音乐下载服务）、运动类的内容提供商ESPN（计划在美国提供多媒体运动信息）等。

 

由于移动虚拟运营商都拥有知名的品牌、强大的分销渠道以及富有经验的营销力量，而且他们当中的一些企业自身还经营着一些较有特色的服务或业务，这些特色服务可以帮助虚拟运营商们将通信服务与运营商的传统服务捆绑，提供给客户更大的价值。

 

 

纵观全球已有的移动虚拟运营商的目标群体，几乎涵盖了各种颇具特色的用户群体。实践证明，只有深层次挖掘特定用户的特定需求，将电信业务和自身的业务高度融合，推出创新的产品业务包，避免和电信运营商的直接价格战争，才能够赢得一定的生存空间。

 

通常来说，和移动网络运营商相比，移动虚拟运营商的固定成本投资较少。移动虚拟运营商的固定成本占总成本的25%左右，而实体网络运营商的固定成本占75%。而且从欧洲北美发展规律看，移动虚拟运营的起步期一般在5年左右，一旦移动转售的市场开放，新的竞争者将大规模涌现，高峰期后行业内部开始优胜劣汰，少部分具有竞争优势的虚拟运营商将留存下来。

 

对于普通用户来说，加入虚拟运营商的服务面临着换号与转网的问题。在进入市场初期，如果企业未能给潜在用户足够的理由放弃已选择的运营商，并给足够的补贴以弥补其转换成本，将很快丧失对潜在用户的吸引力。未来，随着新的竞争者的不断涌现，如果未能短时期内吸引足够用户的加入，降低运营成本，这家虚拟运营商将会必然遭到市场的淘汰。

 

 

除产业链各方要对虚拟运营商敞开怀抱，能够正确理性看待移动其发展外，中国的虚拟运营商还应该苦练内功，实现在挑战中崛起。

 

根据全球虚拟运营市场发展规律，虚拟运营商在开展业务前五年内将有70%的虚拟运营商死亡。如何平稳度过五年淘汰期，成为虚拟运营商不得不直面的困难。与此同时，中国的虚拟运营商还面临着双重挑战，一方面是强大的传统运营商，另一方面是以几何级数增长的互联网公司，面对两面夹击，如何实现突围是国内虚拟运营商当前面临的现实难题。

 

 

从国外的经验来看，中国的虚拟运营商要实现突破并顺利度过危险期必须拥有四大优势资源。

 

一是良好的销售渠道。在国际虚拟运营商市场中，家乐福、沃尔玛、Tesco等零售商都有成功的先例。如Tesco Mobile在英国和爱尔兰，家乐福在欧洲和中国台湾，沃尔玛在美国。分析其成功要素，这些零售商自身拥有良好的零售渠道，在拓展新客户时，能将营销和服务成本降到最低。而对于虚拟运营商的服务，初始用户的获得是拓展市场最为困难的一步，专业的零售商让这一难题迎刃而解。

 

二是强大的品牌优势。一些品牌本身有具有很极强的用户凝聚力量，这些品牌在他们的目标人群中有极强的号召力，例如维珍集团和迪士尼集团。这些品牌可以充分利用自身的优势在目标人群中用较低的成本吸引新用户的进驻，同时使用品牌特有的营销售手段和同一品牌旗下的其他产品捆绑销售，增加消费者的忠诚度。

 

三是运营商的自身资源。一些电信运营商在进驻新市场的时候，为了节省成本和规避当地的政策限制，可以通过虚拟运营商租借移动网络经营移动业务。由于他们本身有丰富的电信运营经验，也在宽带或广电业务方面有固定的用户群，所以在拓展新的移动转售市场时有明显的优势。

 

四是内容优势。拥有较多的内容资源，可以通过移动转售捆绑移动业务和内容进行销售，比如Universal和ESPN，Universal Music Mobile France是Universal集团在法国建立的虚拟运营商，它将Universal丰富的音乐资源以免费下载的套餐合约方式，将内容资源与移动专业业务提供的服务有效捆绑，通过内容服务凝聚的已有用户，以扩大移动转售业务的市场份额。

 

几十家虚拟运营商的加入，让通信市场从原本的“三国割据”局面演变成“群雄逐鹿”。在通信业人口红利逐渐消失、三大运营商市场格局基本固定的情况下，差异化创新才是中国虚拟运营商的致胜法宝。

 

虚拟运营商吸引用户并且维持可持续发展的核心手段，还是找准细分市场、进行差异化竞争。而确定目标细分市场，应该是基于虚拟运营商自身的传统业务或优势领域，从而充分利用传统业务带来的既有用户、品牌优势和渠道能力。

 

未来一个时期，将有大量虚拟运营商基本同时进入市场，这将使虚拟运营市场初期的竞争异常激烈。而另一方面基础运营商提供的批发业务价格又普遍偏高，这就要求虚拟运营商必须实现虚拟运营业务与传统优势业务的有机协同，避免单纯依靠低价进行竞争。

 

虚拟运营商也深谙其道，纷纷利用其既有的品牌影响力、独特的内容资源，通过跨界融合的方式，在品牌、套餐和增值服务方面实现差异化，同时挖掘细分市场的个性化需求，寻找市场空隙，实现小众化和定制化，避开与三大运营商在大众市场的正面竞争。

 

在品牌设计上，从目前各大虚拟运营商推出的品牌都拥有独立风格凸显年轻时尚。在品牌的LOGO设计中都使用了亮丽的颜色和醒目的标识，无论是“迪加”的“OK”手势，还是天音移动的“信号+心”的图形，都别具匠心。这其中，阿里通信将被淘宝卖家广泛所用的网络流行词“亲”打造为业务品牌，能够让用户第一时间建立联想，获取了高度的用户认知。

 

在资费方面，虚拟运营商在套餐设计时，针对传统运营商套餐中让用户抱怨点，纷纷使出杀手锏，零月租、无套餐、流量不清零、无漫游费，简洁明了，招招直指传统运营商的“痛点”。此外，虚拟运营商还主动邀请用户参与到产品设计中来，让用户从被动选择转变为主动参与，成为手机套餐的设计者、使用者、分享者和互动者。

 

在增值服务领域，虚拟运营商均在各个领域拥有拳头业务，将转售业务与自身优势业务相结合，推出有竞争力的增值服务，打造差异化和特色化。京东、阿里和苏宁纷纷结合自身的电商业务，推出购物优惠以弥补其在资费价格方面的不足。而在手游领域耕耘多年的蜗牛移动，主打手游特权。乐语妙more则专注于移动健康人群，通过妙健康云平台，为用户提供一对一的健康数据管理。而中麦通信关注公交巴士应用场景，从应用场景切入，围绕智慧交通、车联网开展服务。

 

 

纵观虚拟运营商的业务设计和擅长的市场，可以发现，行业用户是虚拟运营商更为适合的市场目标。因为公众市场是规模化、大众化、标准化产品的市场，而行业用户需要个性化、专业化的服务，这样的小众市场需要精细化经营，也正是此前在各个行业有一定积累的虚拟运营商所擅长的。只有和传统运营商真正区别开来，虚拟运营商才能找到差异化生存空间。

 

这里所说的差异化包括品牌差异化，产品差异化，也包括市场营销的差异化。对此，虚拟运营商有必要注重几个方面的积累：一是立足于本身积累的行业用户，将行业用户向虚拟运营用户转移，实现用户规模升级；二是将行业应用与通信应用有机结合，推出特色业务和服务；三是在市场营销方式和渠道上，注重事件营销，创新营销方式。

 

虚拟运营商大刀阔斧开展业务，从三大运营商引入了不少人才，为初期的市场竞争提供了有利的人才条件，但正如业界人士提醒，对于和电信运营商的差异化竞争，虚拟运营商在引进电信人才的同时，要对竞争现状认识清楚，此前传统运营商重视的是资费和手机号码资源，而虚拟运营商要强调的是服务和业务，应摒弃电信思维，立足于用户角度看问题，以用户为中心，创造互联网思维的新一轮跨界融合。