“相对于互联网的无边界运营，运营商按照省、市、县层层划分的“城邦”体制，是不是太老旧僵化，甚至已经成为阻碍创新最大的拦路虎？”王晓初应该为此忧心，“一去两化新三者”战略中，大多转型项目被卡在“城邦”之外。
2013年4月，阿里巴巴对话中国电信，当时适逢王晓初首次确定“去电信化”，与阿里巴巴的谈话也被视为“去电信化”最具实质性的一步。但是，双方并没有达成实质性合作。在马云看来，体量庞大的中国电信“不就是有光纤么”，一位中国电信资深专家认为马云的评价一阵见血，他转述这一典故的时候对笔者苦笑：“就这光纤，马云还看不上，因为对他们没用。”
虽然运营商宣称：“电信级网络可以保障OTT用户更好的体验”，运营商可以跟OTT合作，并实现“后向收费”。但事实上，运营商根本无法提供端到端的QoS，做不到“优质体验的承诺”。
运营商最具价值的“网络”，在马云看来徒有其表。“根本原因是网络资源集约没做好，一盘散沙的网络根本打不通。”上述电信人士给出结论，“跟中国电信合作与否，并不能改变阿里巴巴的业务体验。”
而网络的一盘散沙则源于各省的“被动割据”。运营商最核心的价值分属各省，但各省网络的质量、管理水平、运维能力、开放性、技术路径未必相同，兼之各省也未必愿意把网络、人才、客户等核心资源的控制权交给集团，所以，“资源集约无从谈起”。
“割据之沉珂”
最具有说服力的案例来自易信，中国电信宣称为易信提供了“端到端高级别QoS保障”，使得易信体验上能够超越微信。但事实上，中国电信“根本没这个能力。”
近几年来，中国电信也因此吃了不少亏。
早在马云还没有对中国电信失望的时候，淘宝曾向中国电信求助。知情人士告诉笔者：“2007年左右，淘宝自建CDN提升用户体验，分发用户流量。但是，由于用户过于分散，淘宝建设了大量CDN，但每个CDN节点的使用量都很低，这种方案对淘宝来说太浪费；同时，当时淘宝还要为其数据中心耗支付天文数字的电费。”
淘宝向中国电信提出两个需求：扩大出口带宽替代部分CDN、把杭州的数据中心搬迁到甘肃酒泉。“这可以帮淘宝每年节省1亿电费，而淘宝乐意拿出6000万作为合作资金。”
“当时，这个大单没有任何技术困难，几乎是到嘴的肥肉。”但是，直到淘宝的项目负责人离职，该合同仍然毫无落地希望，最终不了了之。
同期的案例还有盛大。盛大向中国电信提出需求：用两个大型数据中心、高质量骨干网络连接分布在全国的200多个地市服务器，打破游戏原本的“区域”划分，用一个服务区承载全国用户。盛大有愿意为此支付2-3倍的溢价。但最终，该项目也没能落地。
与此同时，一位百度的朋友曾告诉笔者，他们也曾跟运营商提出类似需求，但同样不了了之。
一个个“运营商与OTT合作”的案例就这样胎死腹中。爆料人士向记者分析了合作告吹的根本原因：互联网公司最初都是与运营商各省公司合作，现在要跳过省公司与集团合作，省公司难以割舍这些肥肉；而集团又无人愿意当出头鸟，“承担风险而且得罪省公司”；“而且，管道、IDC等资源也需要通过各省公司调配，很麻烦。”
互联网业务是一个典型的全国（甚至全世界）业务，不受地域限制，但运营商的网络却呈现各省割据。集团无人牵头、省公司不愿放手，各种OTT合作尚未出生就已宣告夭折。王晓初无法给马云的业务提供一个相匹配的管道，与OTT合作共赢很大程度上是个奢望。
2007年至今，求助无门的阿里巴巴、百度，纷纷通过自建数据中心、骨干网的方式完成了当年的述求。而止步不前的运营商，只能停舟侧畔千帆过。
转型遇阻
在愈演愈烈的危机中意识到转型的紧迫，王晓初在2011年提出“新三者”。本质上来看，其“智能管道主导者”、“综合平台提供者”的主旨就是让电信网络能够具备让互联网企业埋单的价值。
清楚问题所在的中国电信寄希望通过 “云计算公司”、“综合平台”等专业分公司来实现核心价值的集约运营。但是，王晓初的转型方略并没有把帮这些专业公司扫清各省公司的“割据”问题。
以转型为己任的专业公司与各省公司出现矛盾，并随着转型深入而陷入僵持。
以云公司为例，云计算是中国电信转型的重要方向之一，为此中国电信在2012年成立云计算分公司统领全国的IDC、CDN等云计算业务。中国电信给云公司的定位是“集中IDC、CDN资源，以及营销队伍、客户资源、售后团队”，这能充分发挥云计算的最大价值——资源集中、运营集约。
但实际上，大部分省份并不给云公司开放IDC，“因为IDC收入高且增长快，而且各省公司可以把IDC业务的收入做到其他业务的帐里，以完成KPI。” IDC属于各省后花园，难以割舍。2012年云公司成立之初发文要求“集约化运营全国IDC业务”，但时至今日，大多省份并没有“上交”IDC。
此外，在CDN业务上，各省也没有把原本用于IPTV的CDN开放给云公司，“不过给我们开放了机房、电源灯配套设施，我们可以根据业务需求自己部署CDN服务器。”至于销售队伍、客户资源、售后团队，更不是云公司所能调动的了。
与之相似遭遇的转型部门还有综合平台。某省电信综合平台负责人向笔者介绍：“作为运营商的综合平台，我们区别于腾讯的最大特点就是电信网络、业务能力，这些能力大多来自大网、来自各省，跟各省申请这些能力是一个耗时繁琐、但成效甚微的过程。”因为作为新业务的综合平台往往与各省传统业务体制相冲突，而各省、部门第一选择往往是“别出问题”，综合平台也因此进展缓慢。
此外一些创新业务的待遇也类似。比如“虚拟号码”，允许用户向电信申请一个具备真实号码功能的无需SIM卡虚拟手机号；提供“VoIP”、“视频会议”等API接口，允许业务开发者集成。但是，这些业务都需要从各省调用一些资源，比如“虚拟号码”业务需要向各省调用其号码资源。该人士称：“目前我们已经跟集团提出这些需求。”但各省是否能如约提供，不得而知。
各省的经济水平、体量、业务能力、管理维护以及发展规划各不相同，这也使得各省对于集团转型的理解、态度不尽相同，兼之固有的体制障碍，各省藩王或多或少阻碍了集团转型。
改革最大的阻力来自内部，那么王晓初是否会为转型扫清障碍，甚至不惜“削藩”？
亟待“内部市场化”
至少目前来看，中国电信还没有为转型不顾一切。
“以IDC为例，云公司不能向各省强制收缴，而集团也默许了各省公司的做法。”一知情人士向笔者分析称，一方面，各省、集团，都担心云公司消化不了这100多亿且高速增长的市场，各省公司更贴近市场，更了解业务。“在云公司证明自己的实力之前，不适合一刀切。”
而更重要的原因在于：“集团领导也没有给双方制定结算机制，集团喜欢做思想工作，希望各省能够与专业公司在思想层面达成协作，‘谈钱伤感情’。”2013年，王晓初在工作会议中提出“市场化”，但该市场化更多强调市场竞争，并没有深入到企业内部，各省的网络资源、销售团队、客户储备很难以市场机制为全国业务所调动，资源利用率较低。
三大运营商处境相同，一中国移动开放平台人士与笔者聊及与省公司的配合时称：“从各省公司申请资源非常非常复杂，所以我们只能做一些便捷的业务，涉及到全程全网的能力暂时还在研发，短期不会提供，但这才是最具价值的业务。”
转型至今，“内部市场化”的缺失让中国电信步履维艰，资源集约与传统“城邦”体制的矛盾已经摆在眼前，运营商是否有魄力、实力去打破僵局，关系着转型之成败。
责任编辑：戴红燕
