虚拟运营商竞赛，拼的不是市场资源而是业务运营能力

 

随着阿里通信的加入，本已沉寂的虚拟运营商市场再度活跃起来。阿里能否成为所望所归的赢家，能否在夹缝中带领大家走出一条不一样的道路来？甚至有人在大胆预言，阿里的产品将直接给主运营商带来威胁。大家的愿望是好的，但个人认为这个愿望在短时间内很难达成。阿里在互联网金融上创造的神话，恐怕很难复制到虚拟运营商上来。这里我并不想展开这一话题，也许你看完全文，自己就能找到答案。

 

虚拟运营商是一个准入的市场，辛苦获得牌照的公司没有一个不想在上面赚钱的；也没有一个不想把它做成一个中长期可持续发展业务的。但，恐怕多数公司都没考虑过，能不能赚这个钱？要怎样才能赚钱？至少，从目前的局面上看，是没想明白。

 

上面两个问题，可以归结为一个虚拟运营商核心竞争力的问题。清楚了核心竞争力，就有了标准，对照自身的条件，就会清楚差距有多大，需要多长时间，花多大精力培养。当然，也可能基础实在太差，没法培养，也自然就清楚了是否适合赚这个钱的问题。

 

同样，如果形成了在运营商市场上独特的核心竞争力，那么中长期发展就是水到渠成的事情了，厚积才能薄发。

 

道理大家都懂，那么，到底什么才是虚拟运营商的核心竞争力？

 

 

首先，什么是核心竞争力？通俗点讲，就是一种我告诉你，你都做不到而我能做到的能力。什么是虚拟运营商的核心竞争力？是市场资源吗？不是，市场资源只能说你比别人占有先机，起跑线更靠前一点，糟蹋一手好牌的例子并不鲜见。

 

那么是物理资源吗？更不是，物理资源从来都不是核心竞争力。

 

打个比喻，果农拥有果园。全国的果园都归果农所有。果农负责每年果园的维护和水果的销售。一到水果成熟，果农就把水果卖给水果贩子或者收购方。至于离开果园之后发生的事儿，果农就不知道了。水果去哪儿了呢？有的果商把葡萄收购回来酿成了葡萄酒，也有的做成了水果罐头；然后再经过包装（指市场包装，你可以理解成编故事），以收购价十倍、百倍的价格销售出去。

 

这个链条里面，物理资源都是这些水果，但果农只能做水果的粗加工，所以只能赚很少的钱，而真正的大利润归深加工的果商所有。因为它具备产品的深加工，包装和销售的综合能力。所以，物力资源从来都不是核心竞争力！

 

真正的核心竞争力还是对产品的深加工能力！具体到虚拟运营商，就是对ICT业务的运营能力。这里的运营跟互联网企业所讨论的“运营”不是一个概念，是一种综合实力。

 

其实这个核心竞争力不仅是虚拟运营商的，也是任何一个完全市场化的运营商的。建设为中心跑马圈地的时代已经过去，以市场为中心时代比拼的是内功。它不是以建有多少网络，覆盖多大区域；当然，这些因素不是不重要，而是所有运营商都几乎做到了，没有差异化。那么要想继续向上发展，靠的就是对CT业务，对ICT业务的运营能力，这也是一个运营商走向成熟的必经之路。

 

这个核心竞争力不是一句空话，而是几种能力的综合体现。即对市场的把控能力，快速部署的能力以及精打细算的能力。

 

 

从营销的手段和技巧上来说，互联网企业要远强于传统的CT企业。但这并不代表有互联网背景的虚拟运营商就可以作为主运营商的老师，可以游刃有余地开发出新的电信业务来。毕竟，隔行如隔山。

 

要想把控市场，首先要精通电信业务，熟知运营商的产品；其次，对市场有着充分的敏感度，能够迅速地将市场的潜在需求挖掘出来，并转化成一个可运营的服务产品。

 

虚拟运营商并不是在一篇散文，而是命题作文。原材料，是来自主运营商的基础电信产品，所以作为虚拟运营商的产品人员，就需要有一套乾坤大挪移的功夫。乾坤大挪移的功夫是建立在熟能生巧的基础上的。

 

乾坤大挪移也分九重，最底层的，就是将原有的基础电信产品拆分重组。阿里前几天做的就是这个事情。靠这一层的功力是不足以威胁到主运营商的。但至少，方向是对的，继续往上练吧。

 

 

抓住市场的脉搏，找到突破点了，需要尽快地落地。在90年代的欧美运营商里，讲求“完美的产品”（Perfect product），一个新的业务一定要经过 、 、 三个阶段的试运行才能推向市场。到了2000年之后，受到互联网的冲击，也彻底改变了传统运营商的观念，也开始追求“Time to Market”了。在时间与质量上取得一个平衡点。

 

快速的推向市场，对于一个成熟的运营商来说，至关重要。从发现市场到产品的设计，到技术实施，乃至上线前的所有准备完成的周期越短，运营商就可以先于竞争对手推出业务，也自然可以先抓住潜在客户，而获得高额利润。

 

这一点，相信有互联网IT背景的虚拟运营商有很深的体会。

 

 

开了半天买卖还是为了赚钱，赚钱的道理大家也都明白，开源节流，精打细算。而精打细算又可以分成两种情况，一种是在不增加原材料的基础上，通过高水平的管理手段，产生出更高的价值；还有一种是控制业务支撑的成本低于同行业的平均水平。

 

第一种情况恐怕需要解释一下。在电信业务中，“复用”是非常普遍的现象。在话音业务里，存在一个爱尔兰系数，即程控交换机的容量是按照一个统计复用的比例计算所得；在数据网络里，帧中继FR业务，ATM业务也是如此，如何用一份合约，为多个用户开通业务并运转良好，就是一个电信运营商的运营水平表现。

 

第二种情况大家就很好理解了，就是控制成本。在运营商行业，我们一般有三个成本，即每用户的获得成本、每用户的维系成本和每用户的运维成本。

 

每用户的获得成本，就是我通过什么渠道，什么方法获得了一个用户的成本；

 

每用户的维系成本，就是维持一个用户不退网，不跳转到其他竞争对手那里去的成本；（这里跟互联网企业的激活老用户的二次购买有点类似，但还有点小区别。运营商的业务基本不存在二次购买的问题，因为每个月固定地收取费用，一旦上船，下船就一定是跳到其他船上了。）

 

每用户的运维成本，就是维护为每个用户正常使用在网服务所需要花费的成本。

 

前两个成本属于市场成本，各家有各家的高招，这里就不说了。最后一项的成本确实可以通过一些管理软件以及标准化的流程，去不断磨合不断降低的。通过高水平的运维管理，降低人工成本。

 

我曾经有机会在电讯盈科的总部工作过一段时间，跟他们的员工一起做一个项目。在跟他们工作的过程中，深深感受到国内的运营商与海外的运营商相比还是有着很明显的差距的。而这一差距，就是由我上面所说的三种能力所表现出来的。相信电讯盈科也并不是业界一流的运营商，都能让我有明显的感受，可想这个所谓的“夹缝”还是蛮大的，关键看你能不能有金刚钻了。

 

就像我不相信阿里通信或者任何一家虚拟运营商可以在一夜之间推出一个可以威胁到主运营商的业务一样，我也同样不相信，这一场博弈真的是一个毫无悬念的棋局。

 

万事开头难，一件新鲜事物的成长都需要经过发生发展成熟的阶段。非常不赞同一些虚拟运营商盲目求大的做法，最后只能是搬石头砸自己的脚。这不是一个新兴市场，相反是一个非常成熟的市场，别去做揠苗助长，自欺欺人的事情。从简单的事情入手，从特定的用户，特定的市场入手，摸着石头过河，不断地收敛总结才是正道。

 

清楚了什么才是虚拟运营商的核心竞争力，花时间和精力去大力培养，相信一定会有虚拟运营商走出不一样的路来。