转型、改革，对于通信业来说早已不再陌生。在国民经济快速发展的环境下，通信行业在改革中成长壮大，可以说，现今的产业格局就是在不断探索、转型与改革中逐渐形成的。
从1994年至今，通信业经历了五次产业重组。事实证明，重组促进了市场竞争，加快了运营商从传统业务向信息服务的转型步伐。然而时至今日，语音业务发展速度减缓已是大势所趋，短信、彩信等受OTT业务替代的情况也在加剧，如何在复杂的竞争环境下重塑优势，如何在低成本、差异化中选择出路，如何在流量经营时代成功转型成为了后运营商时代的集体困惑。
奚国华先生在2012年的中国移动年度工作会上曾说过：“方向对了，就不怕路远”。所谓转型，首当其冲的就是选择正确的方向吧。窃以为，当前运营商若想成功转型，可以从以下几点做起：
一、强网络：做优管道
“网络质量是通信企业的生命线”。在流量经营时代，这种特征不但没有弱化，反而更明显了。只不过不仅在话音通信上，用户还关注还有手机上网的感知。
二、寻根：做强粘性
通过分析互联网企业的发展历程不难发现，互联网公司只要找到了自己的“根”服务，并且不遗余力地将“根”服务做到极致，便可以沉淀了大量用户，随着时间的推移以及客户需求的爆发，依托于“根”服务的产品不断创新、突破，在为用户创造了价值的同时，收获了企业的成长。
一是用户“会员制”。全网（特指某一区域内）实行一费制，统一通话费用、统一流量费用、统一业务费用……不同等级的会员用户享有相应的折扣优惠和服务等级。用户等级可通过消费额度、在网时长等区分。
二是渠道“会员制”。根据渠道的历史及现实表现，由运营商为渠道定星定级，在终端销售、号卡销售、业务销售、人员培训、厅店装修、酬金补贴等方面形成差异化策略，让忠诚度高、销量大、服务优的渠道享受VIP级的政策。改变社会渠道发展模式，工作重点由“发展数量”向“发展数量+发展质量+客户维系”转移，由“缴费充值”向“业务、终端销售”转型。
“会员制”最核心的思想就是在“普遍服务”的基础上，提供“增值服务”，同时在一定程度上提高了用户的弃卡转网的门槛，将为企业培养众多的忠实用户，建立起一个长期稳定的市场。
根据平台的特点，运营商完全可以有策略、有节奏、有重点地推进平台运营。
五、转方式：做新模式
六、新组织：做新架构
面对新的环境，“转基因”是中国移动的必由之路，其中一条路就是——组织“云”化。
“云”是一种开放能力、资源共享、降低成本、提高效率的方法论，为企业成员内部之间和企业之间的合作和共享提供了突破时间和空间局限的信息技术手段。
市场层面：“业务分析云+渠道资源云+信息情报云”提升企业高效协同、精确营销能力。
管理层面：“知识云+制度云+人才云”充分激发组织效能和员工潜力。
从1994年至今，通信业经历了五次产业重组。事实证明，重组促进了市场竞争，加快了运营商从传统业务向信息服务的转型步伐。然而时至今日，语音业务发展速度减缓已是大势所趋，短信、彩信等受OTT业务替代的情况也在加剧，如何在复杂的竞争环境下重塑优势，如何在低成本、差异化中选择出路，如何在流量经营时代成功转型成为了后运营商时代的集体困惑。
奚国华先生在2012年的中国移动年度工作会上曾说过：“方向对了，就不怕路远”。所谓转型，首当其冲的就是选择正确的方向吧。窃以为，当前运营商若想成功转型，可以从以下几点做起：
一、强网络：做优管道
“网络质量是通信企业的生命线”。在流量经营时代，这种特征不但没有弱化，反而更明显了。只不过不仅在话音通信上，用户还关注还有手机上网的感知。
对于现在的运营商来说，早已不是需求找能力的时代，而是反过来用网络能力来撬动市场需求。随着网络能力日益提升，管道同质化现象愈发严重，怎样才能贴近客户、贴近市场、贴近需求？怎样才能运营好这张网络呢？成为了摆在运营商面前的难题。
要充分发挥网络资源优势，只有走产品化、差异化的道路，说白了，就是将网络当产品来运营，牢牢把握用户的“痛点”和“痒点”需求。仔细分析一下，这并不困难。用户现在无非就是两个核心需求：一是打电话；二是上网。不同的只是两者的消费结构以及对品质的要求有所差别。
话务量和流量作为两种基本产品原料，运营商要做的只是针对不同需求的客户提供相应的组合便可。如果能够结合不同场景，将这两种原料配以不同的质量、优先级等条件标签，就是所谓的“智慧管道”了吧。现如今，PCC、DPI等技术不断成熟，实现管道的智慧经营已经不再是技术难题，如何将网络能力转化为生产力变得迫在眉睫，用做产品的理念来经营网络是大势所趋。
二、寻根：做强粘性
通过分析互联网企业的发展历程不难发现，互联网公司只要找到了自己的“根”服务，并且不遗余力地将“根”服务做到极致，便可以沉淀了大量用户，随着时间的推移以及客户需求的爆发，依托于“根”服务的产品不断创新、突破，在为用户创造了价值的同时，收获了企业的成长。
反观运营商近年来的发展，不顾一切追求客户增长的恶果显现。“大进大出”几乎成为让所有运营商都头疼的问题，至今仍没有很好的解决办法。我认为客户粘性不强的主要原因一方面是“新增导向”的营销政策所致，另一方面也与运营商与用户之间“若即若离”的客户关系有关，说到底，用户与运营商之间仅有一张SIM卡和一个号码的关系，这在互联网世界将是很难想象的。
如何才能让运营商“结识新朋友，不忘老朋友”呢？恐怕需要认真思考运营商的“根”服务在哪里。
窃以为所谓“根”服务是指企业为了满足用户的基本需求（如：沟通、交易、获取信息等）而创造的服务形态。“根”服务通常具有易切入、用户获取成本低、业务粘性高、用户规模大等特点。更为关键的是，“根”服务通常能够沉淀用户，与用户发生更加密切的关联（如：账号、邮箱绑定等）。
从互联网企业的成功经验可以看出，要想获得更大的发展，需要为用户提供某种核心基础服务，而这服务的目标无非就是提高效率和降低成本两点，用户能够从中获得实惠，获得时间，获得便利。随着移动互联网时代的到来，“手机控”越来越多。智能终端紧密地与我们的工作与生活联系在一起，抢占了大量的时间份额。用户把时间拿出来了，剩下的就是我们找到一项有足够吸引力的业务把用户留住。说到底，这还是一个把握客户心理，摸清用户需求的问题。
三、会员制：做细圈层
三、会员制：做细圈层
从腾讯公司的成长看，通过不断提升用户弃号、换号壁垒，用会员制、用户等级等方式实现用户的单点突破，丰富产品功能实现“一站式”全服务体验，直接降低了用户“离网率”。那么，我们不妨转变一下思路，在通信运营企业内引入“会员制”的思想。
一是用户“会员制”。全网（特指某一区域内）实行一费制，统一通话费用、统一流量费用、统一业务费用……不同等级的会员用户享有相应的折扣优惠和服务等级。用户等级可通过消费额度、在网时长等区分。
二是渠道“会员制”。根据渠道的历史及现实表现，由运营商为渠道定星定级，在终端销售、号卡销售、业务销售、人员培训、厅店装修、酬金补贴等方面形成差异化策略，让忠诚度高、销量大、服务优的渠道享受VIP级的政策。改变社会渠道发展模式，工作重点由“发展数量”向“发展数量+发展质量+客户维系”转移，由“缴费充值”向“业务、终端销售”转型。
三是员工“会员制”。以量化薪酬为契机，划小核算单位，精细化核准每位一线员工的工作量，按照工作量给予相应的“会员级别”，按照相应的比例结算“业务提成”。最大限度激发一线员工的潜力与激情，提升基层战斗力。
“会员制”最核心的思想就是在“普遍服务”的基础上，提供“增值服务”，同时在一定程度上提高了用户的弃卡转网的门槛，将为企业培养众多的忠实用户，建立起一个长期稳定的市场。
四、新玩法：做大平台
按照发展趋势，网络运营带给我们的价值将快速萎缩，寻找新的增长点迫在眉睫。平台战略是一个很好的切入点，从用户便利性（CustomerValue）上说，运营商在为用户提供产品和服务以及为服务商提供交易平台方面有着良好的基础，再加上可观的用户规模，运营商具备平台运营的先天条件；从用户成本（CustomerCost）上说，运营商通过智能终端向用户提供无所不在的网络以及无所不能的应用，手机导航、手机支付等新产品在一定程度上节约了用户的时间成本和经济成本；从用户便利（CustomerConvenience）上说，运营商具备完整的线上+线下营销服务支撑体系、还拥有定制终端，在消费者的易接近性上具有一定的竞争力；从用户沟通（CustomerCommunication）上说，运营商有呼叫中心、有电子渠道，还有客户经理等专业服务队伍，在用户沟通方面也具备相当坚实的基础。
根据平台的特点，运营商完全可以有策略、有节奏、有重点地推进平台运营。
初期阶段，我们可以重点推进以MM为代表的平台业务，一方面是在原有产品运营基础上优化、创新；另外一方面是及时归纳、总结平台运营的经验、方法。
第二阶段，“稳、准、狠、短、平、快”地推出战略平台级产品，如智能通讯录等，需要关注的是，在推广这类产品时，一定要有“猛料”，也就是产品的卖点要足够吸引人，且核心部分不容易在短期内被复制，否则在高度同质化的今天，我们的产品很可能成了别人的试金石。
第三阶段，稳步开放基础能力，为大数据经营奠定坚实基础。这里的基础能力主要是指：网络能力、位置能力、计费能力、支付能力等。搭建开放的基础平台，在海量数据挖掘、用户行为分析、业务产品适配等方面积极尝试，将会为大数据时代的新营销带来重大的机遇。
第四阶段，也是最让人激动的阶段，就是在平台运营的体系中，运用大数据的思维、方法、工具和技术。当建立一套比用户都要了解他自己的营销服务体系，打通网管、经分的数据脉络，真正把平台做大、做强、做活、做新，让平台的流量转换为交易，最终实现平台、用户和服务商的多方共赢。
五、转方式：做新模式
今年“5·17”，工信部正式公布了《移动通信转售业务试点方案》。虚拟运营商的进场被视为进一步激活电信市场竞争、打破垄断的一个重要举措，不管是否能够成为“鲶鱼”，虚拟运营商正在倒逼传统运营商转型。而转型必须要面对的问题就是：对“黄金万两”的B2C旧模式的继承与创新。
智能管道技术的成熟让后向收费成为可能，其实后向收费仅仅是“新模式”中相对简单的一种，将面向用户收费的行为变成面向服务提供方收费。一种形象的说法是，运营商是高速公路收费站，不再向客车内的乘客收费而转向客运公司收费。
其实，运营商有着天然的电商优势，可观的用户基础，雄厚的网络资源、品牌资源及渠道资源等，我们几乎具备着所有电商梦寐以求的土壤和条件。
从不同定位及角度出发，我认为现阶段的运营商至少有两种电商模式可供选择：
一是打造产品分发中心，提供信息服务。在B2B、B2C模式中，我们为集团客户、公众客户提供解决方案或应用产品。我们的任务是为用户提供优质产品、精品网络、舒心服务，我们是产品中心，所有的经营策略都围绕着用户需求、围绕着产品供给。
二是打造渠道运营中心，提供销售平台。在C2C、O2O模式中，我们则转变为商家及顾客的渠道或平台。拥有丰富的用户资源的运营商同样可以成为“别人的”渠道或平台，提供一种现实或虚拟交易的空间，促成双方或多方客户之间的交易，并收取恰当的费用而获得收益。
其实，新模式无非就是将客户变为用户，将注意力从向客户收费转为为客户服务，再通过交叉补贴等方式留住用户，从而获得盈利的基础条件——用户规模。
六、新组织：做新架构
公司现有的运营、支撑和管理架构是在以语音为主、业务结构较为单一的时代逐步建立起来的，随着移动互联网时代的到来，旧时的组织架构、管理模式和机制体制已无法满足多样化、层次化的用户需求，无法适应瞬息万变的市场变化了。
面对新的环境，“转基因”是中国移动的必由之路，其中一条路就是——组织“云”化。
“云”是一种开放能力、资源共享、降低成本、提高效率的方法论，为企业成员内部之间和企业之间的合作和共享提供了突破时间和空间局限的信息技术手段。
技术层面：“网络资源云+业务支撑云”打造优质、高效、完善、精确的一体化综合网络优势。网络的复杂度越来越高，客户需求的多变使得支撑压力越来越大，摸清家底、快速调动、自由配置的网络和支撑能力成为在运营商基础能力，建立起网络资源和业务支撑的“云”，从而达到高效、灵活的业务配置和支撑目的。
市场层面：“业务分析云+渠道资源云+信息情报云”提升企业高效协同、精确营销能力。
针对需求及业务的细分、适配变得尤为重要，业务分析云可以通过整合经营分析系统、计费系统、网管系统等客户消费行为数据，最终达到“细分+适配”的功能；渠道之间的协同配合问题一直没有得到有效解决，如何扬长避短、因地制宜，充分发挥各种渠道优势，快速占领市场成为非常现实而又迫切的问题。通过“云计算”理念，充分整合各方资源、形成合力，变“单兵种”为“集团军”，统一部署、联合行动，在有效发展业务的同时，积极推进渠道从“号卡销售、话费充值”等低级业务模式向“打造提供综合服务的利润中心”转型；利用多方资源获取商业信息，巧妙借助“云”思想将商机转化为可迅速推广的产品，借助渠道“云”进行及时的推广、宣传，从而达到售前、售中、售后全过程高效的信息传递和执行落地。
管理层面：“知识云+制度云+人才云”充分激发组织效能和员工潜力。
现有的条块化、区域化管理很难达到突破时间和空间局限的要求。运营商可以整合资源、融合运营，结合生产、管理、服务，利用互联网打造一个企业资源整合平台，包含“知识云”、“制度云”、“人才云”等，打破企业内部的壁垒和“信息孤岛”，建立跨部门、跨业务、跨地域的知识共享和资源共享的信息云，提升员工的自我组织能力，及时响应市场变化，有效促进信息的流动、知识的分享、资源的优化配置，加快最佳创新的实践推广，推动从单业务向全业务转型，从职能向“客户导向”转型，提高企业自身的灵活性，赢得全业务竞争中的主动优势，实现低成本高效运营。
时代变了。对于身处转型浪潮风口浪尖的通信运营商来说，这恐怕是最真实的感受了。运营商转型并不仅是业务变化，而是理念的革新。在新世界里，一切规则都会被颠覆，传统的运营思路不但没法适应新形势的发展，反而可能成为思维的枷锁、转型的障碍。唯有不断创新，才能在新时代里趟出一条路来
责任编辑：周娅
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