联想似乎正在走一条“逆互联网思维”之路，从3年前开始，杨元庆决定重拾制造业优势。武汉东湖开发区的制造基地在他的规划中落成，而按照联想的整体规划，两到三年后会打造全球最好的制造型企业，针对PC制造的合肥基地、美国工厂均在规划中。“不要动不动就互联网思维”，这是挂在杨元庆嘴边的话。
而联想坚持制造为先，以及强势收购的路径一直以来伴随着赞誉和非议。杨元庆重塑制造业，背后哪些故事值得玩味？他的“新制造思维”能否超越互联网思维，续写联想的神话？以下为记者对杨元庆的专访：
选择自己擅长的领域，并且进行优势叠加，通过收购补齐市场和产品空白，这是杨元庆的新制造思维。
从武汉最新的商业中心——光谷广场出发，驱车约半小时就可以到达联想最年轻的制造基地——武汉移动互联网产品生产基地（以下简称武汉基地），这片叫做东湖开发区的土地上驻扎的企业还并不多，规模较大的除了联想以外，还有四五家已经跟随联想而来的供应商的厂房，而事实上已经有超过30家供应商跟随联想来到武汉，这座人口密集的华中城市将成为未来联想开拓PC＋市场的制造中心，它将生产供应联想全球市场的平板以及智能手机产品，设计满产产能达到1亿台（2013年全球手机出货量突破10亿部，而2013年出货量最高的国产手机厂商年智能手机出货量也不到5000万部。
即使在欧美IT企业逐渐离硬件而去，国内捕获颇多眼球与载誉的小米也是完全的代工模式这样的背景下，从3年前开始联想集团董事长兼CEO杨元庆却决定重拾制造业优势，希望在两到三年后打造全球最好的制造型企业，于是有了武汉基地，除此之外还有针对PC制造的合肥基地，以及美国工厂。
熟悉杨元庆的人都知道，他是一个执著和倔强的人，不仅坚决反对饥饿营销，不卖期货，甚至对于时下产业里趋之若鹜的互联网思维都并不跟风，“你们媒体真的应该多去呼吁，不要动不动就互联网思维。”甚至在已经结束采访准备起身离开时又停下脚步，特别补充了这么一句。就在别人都忙着跟互联网思维扯上关系的时候，杨元庆却在重建制造优势，他打的算盘是：与其学别人做自己不擅长的事，不如把自己的优势进行叠加——从PC产业激烈的竞争中，联想不但存活了下来，积累了制造业成本管理的优势，还通过一系列收购把自己的供应链体系延伸到了全球。剩下的就是在这些已经成型的全球化制造型企业的框架中扩大市场和产品种类。
联想的这套路径并不是一路伴随赞誉，非议之声从联想收购ThinkPad以来就没有间断过，但是联想也在不断证明着自己的选择和战略是正确的，根据最新发布的财报显示：2013财年联想市场份额达到17.7%，PC销量上升5%，而同期整体行业下降8%。
制造之基
已经加入联想8年的高级总监朱明明是整个移动设备生产的负责人，厦门与武汉两个工厂都归他负责，虽然与杨元庆的直接接触并不多，但是曾经在跨国代工企业工作的他，与杨元庆的基本判断是一样的：在电子行业里自己没有制造能力，肯定受制于人。从PC时代走过来的联想很清楚制造能力意味着什么，“由于某个代工厂的问题，曾经我们ThinkPad一个系列的产品都差点儿停掉。”在朱明明的记忆中，这样的案例太多了。接手移动设备制造后，这样的麻烦也经常遇到，比如当时颇受欢迎的A60，就是由于三星的屏幕断货，令联想的供货时间延迟不少。
没有制造，受制于人，摆不平产业链影响最终销售的故事在电子制造行业里时刻上演着。
而曾经供职于代工厂的朱明明不仅深谙其运作模式，也很清楚自造比例对于一家品牌电子厂商的意义，“代工厂不会过多的投资在创新和制造上的，一切都是出于成本的考虑。”进入联想之后，他成为了联想打造制造型企业的见证人：“现在武汉厂的所有生产线都是最先进的，包括测试，这是代工厂不能比的，另外就是在整个工厂管理，以及与供应链前后端的对接方面我们也是积累了丰富的经验。”在朱明明看来，如果没有自造这一块，那么很容易被产业链里的供应商欺负，这里面“陷阱太多”。
杨元庆坚持制造的理由还不仅仅如此，如果看过PC厂商过去5年的历史不难发现，即使说制造是品牌电子厂商安身立命之基也不为过。
PC业曾经的一匹黑马——台湾PC厂商宏碁，原本也有机会坐上PC业的第一把交椅：2007年先后并购欧洲PC厂商PackedBell和美国PC厂商Gateway，在联想收购ThinkPad后那段黯淡的日子里，站在舞台中央的正是宏碁，并且一度差点儿登顶PC第一的宝座。不过，宏碁的蹿升以2012年赞助伦敦奥运会为终点，自此之后彻底远离了第一的宝座。
宏碁当红的同时，2009年联想“杨柳配”重新出山，拿出了“保卫＋进攻”的双拳战略，重拾国内PC市场，巩固住大本营。外界对于宏碁陨落的分析有很多版本：赶走了开拓欧洲和国际市场的功臣兰奇（此后兰奇加盟联想成为了联想开拓国际市场的功臣，并任职至今）；专注于上网本失去了PC主战场；没能第一时间跟上移动互联网转型的步伐。
而在杨元庆看来，摆脱掉制造才是动了PC厂商根基的关键。
欧美厂商走向OEM和ODM是必然，由于制造业成本过高，先是将工厂搬到中国，发现管理远在中国的工厂也行不通，彻底剥离了制造改为外包。这一转变令欧美PC厂商将其利润池一分为二：生产和品牌营销。原本，外包可以降低成本，但是随着PC行业利润越来越低，两个利润池被同时摊薄，选择外包之路的厂商日子变得难过。而逐渐加大自造比例的联想认为：本身作为中国企业管理制造业本是自己擅长的，没必要将利润池一分为二。所以联想的业务模式是自造＋外包，并且一路将这种模式延续下来，武汉与合肥厂的成立也是延续了这个思路：加大笔记本电脑和手机、平板产品的自造比例（此前，联想台式电脑全部自造，笔记本外包比例较高，移动设备自造外包各占一半）。
杨元庆认为正是做了这样的选择，联想在过去的5年里能够超越对手。“自主制造首先有灵活性的优势，除了针对消费者可以定制产品外，针对企业用户每个订单都不同，也可以提供定制产品，而且企业订单有交付时间，需要供应链有相当的弹性，如果不是自造很难满足他们的需求。还有很重要的一点就是OEM和ODM这种方式严重制约了品牌企业的创新。”由于远离了供应链，很多品牌厂商并不知道下游厂商的创新进展，正是由于没有抛弃自造联想才能做出Yoga这样的创新产品，由于清楚下游供应商能够提供转轴这样的零部件使PC和平板实现变形，联想才能拿出终极产品。
不舍制造的另一个好处就是有机会打磨自己的供应链能力，在今天无论是PC还是移动设备早就不是单纯的产品竞争，能否纵贯整个产业链才能成为最终的玩家。在这里，苹果无疑是最高段的玩家，它甚至能够引领下游厂商创新，并且预判市场将囤积垄断零部件。三星的成功也同样由于在供应链上有所布局。
朱明明讲的案例有力印证了杨元庆的说法：“VIBE Z当时作为联想跻身智能手机高端市场的旗舰产品，第一个月要冲40万台的供货量，这是一个涉及到与前端供应商的协调，后端研发对接的系统工程。如果没有自造的这个环节很难去实现，供应商有时候比我们还复杂，要按照我们的计划去做准备。”
在如今核心零部件供应有限，优质生产资源稀缺的环境里，卖不卖期货或许并不是品牌厂商主观决定的，而是客观现实造成的。不卖期货可以看作是杨元庆对于互联网思维“不解风情”，但另一方面也意味着他对联想制造的信心。
制造不仅仅帮助联想在这个产业里幸存下来，甚至能够帮助联想打开新的市场。
距离武汉基地18000公里外的美国北卡罗来纳州首府罗利，也拥有一座联想工厂，不过与武汉巨大的制造能力不同，这里只有两条笔记本电脑组装线，仅仅占用了大概1/4的工厂空间，偌大的工厂里墨西哥裔与亚裔工人正在组装线上有条不紊地组装ThinkPad，管理者Jeff却是个不折不扣的美国人，不难看出这个工厂更多的职能是一个服务于北美市场的物流和仓储中心，真正服务北美的生产心脏位于墨西哥，特别之处是这里的所有产品都会贴上“美国组装”的标签，并且供货给美国的大学和其他政府机构，在工厂的一角还有一台机器，可以为定制这些产品的机构打印logo，打印的款式有七八种之多，显然联想还是颇费了几番心思。
这个象征意义大于制造意义的“工厂”是杨元庆与美国政府对话的窗口，也是打开美国市场大门的机会。虽然收购了ThinkPad，但是北美的政府和机构订单并没有流入联想的口袋，而是转给了HP和戴尔。随后的多年，联想在北美市场都没能打开局面，但是这块巨大的市场一直都是联想必须要去攻占的。中国IT企业在美国做生意有多难？以安全为由，华为、中兴遭遇的各种调查、诉讼就可以窥豹一斑。华为聘请美国人做CEO依然无效，美国政府的态度很明确：想进入这个市场，事情没那么简单。
罗利工厂正是杨元庆敲开北美市场的关键，这里的笔记本电脑大多数供给公共机构以及院校，这意味着原来被挡在门外的联想已经打开了一条门缝。根据财报显示，杨元庆的策略开始奏效：2013年第四季度，联想在美国个人电脑销量方面超过苹果位列第三，市场份额达到10.8％。
无论是在产业里站稳脚跟，还是打开新的市场大门，制造都成为了联想的基石。而随着规模的扩大，这块基石越发的稳固，杨元庆开始借助这种规模化的制造优势征战国际市场，以及新的PC+领域。而方法则是收购。
收购的底气
杨元庆正在按照自己的逻辑为联想的明天做打点：在短期内，仅仅依靠创新，联想是很难打败美国厂商以及邻国三星的。但是说到管理制造业和供应链运营的能力，联想却谁都不怕——这的确是一块毛利率并不高的市场，然而在一片“学习小米”、“抛弃生产线”的声音之下，制造业的生意总要有人去做，联想经历了最难消化的ThinkPad不仅仅填补了在国际市场的空白，也将自己的供应链触角伸向了全球，随后的两起有市场针对性的收购就显得得心应手。正是看准了这一点在PC实现了规模效应之后，又在移动设备以及针对企业级的x86服务器两个领域相继出手。
而这一切的根基正是建立在杨氏不舍制造的思维逻辑之上。
2014年的大年三十，联想把一众媒体聚集到位于北京上地十街的办公大楼，召开神秘的发布会，收购Moto的消息其实已经在午夜时分弥漫开来。随后等待联想的是毁誉参半的各种点评，在很多时候杨元庆的执著被看作是一意孤行，当年收购ThinkPad如是，如今买入Moto也如此。
先是自身经营惨淡，品牌、销量走下坡，其后是出售给谷歌，在专利方面被盘剥一空。这样的Moto到底还有什么价值？发布会还没结束，港股开盘，联想股价下跌，杨元庆倔强的一面又展露无遗：这一点我们早就料到了，不期望市场如此快速的理解这次并购的意义，年后再看！
杨元庆很清楚：Moto能够帮助联想打开通往北美运营商的大门，否则联想就只能在水深火热的中国市场和众多竞争对手拼个你死我活，收购Moto还能够令联想成为谷歌的“座上宾”，在专利上得到谷歌的庇护，否则很难想象在接下来的4G时代，缺乏积累的联想会遇到更多麻烦。
究竟是市场太短视，还是杨元庆太执著。有时候时间会给予最终的答案，虽然在“只争朝夕”的互联网速度中，有些决策在当下会被看作是不明智，但是将时间的轴线拉长答案自然清晰。
自2006年完成对ThinkPad的收购后，联想蛇吞象的收购就一直被广为诟病，并没有太多的国人为一个国产品牌并购了PC产品中的集大成者——ThinkPad而欢呼雀跃，反而不看好之声此起彼伏，这种声音一直持续到2008年，而联想2008～2009年间连续三个季度的亏损似乎也从业绩上印证着舆论的这个判断。其时，IBM抛售PC是因为自身要向软件转型，而PC业整体已经略显疲软，特别是欧美PC厂商。在这样的背景下，大多数人赞叹IBM抛售的远见，讽刺联想接盘的愚蠢。
不过，作为力主收购的人，杨元庆并没有被淹没在“收购失败”、“收购导致深陷亏损泥淖”的声音中。2009年2月，联想终于请走了阿梅里奥，杨元庆重回第一线任CEO，柳传志复出坐镇董事长。正是在“杨柳配”提振了资本市场的信心，联想集团重回正轨，制定“保卫＋进攻”的双拳战略，以及对ThinkPad的消化已经彻底完成的多层因素作用下，联想扭亏来得很快，2009年第二季度就实现了盈利接近6000万美元。
实现扭亏后的杨元庆继续如法炮制：先后收购日本电脑商NEC和德国电脑制造商Medion，尽管欧美厂商仍然在甩掉制造业的大趋势下，但是这一次讽刺的声音弱了不少，以当时联想的体量去做这两桩收购再用“蛇吞象”显然是不合适的。
杨元庆并没有雷军的纠结，他不是互联网思维的拥趸，毕竟PC时代里，他就已经坚定了“不舍制造”的业务模式，他不允许在当今生产力充沛的年代里还存在“期货”，当机立断，在厦门外再建造一个生产移动设备的基地，于是前文所述的武汉基地应运而生，整个建造过程出奇的迅速——不到一年半的时间实现第一期投产。
互联网基因？
世界终究还是物质的，不是虚拟的，物质的就不可能离开制造。对于这样的基本判断，万科的王石与杨元庆是一致的，对于小米取代万科的说法王石这样回应：如果资本力量已经把你的行业抛弃（这种境遇与PC行业如出一辙），那你只能希望虚拟行业要落地首先选你，小米落地仍然需要代工，而这是最差的情况。
总要有人去盖楼，也总要有人去造PC，但当所有人都需要找人代工的时候，优质的生产资源就成为了王石所说的“首先选你”的理由，而那时候决定价格的或许就成为了这种资源的拥有者。当然，这只是坚决不拥抱互联网的代工厂之路，在王石看来：淘汰你的不是互联网，而是你不接受互联网，是你不把互联网当成工具跟你的行业结合起来。最终淘汰你的还是你的同行：他们接受了互联网，把互联网跟自己做的事情结合起来，淘汰了你。
不做期货的杨元庆并不意味着抵触互联网，否则他就不会在各种公开场合和发布会上不遗余力地为“茄子快传”站台。很多人，包括联想员工眼中的杨元庆都是严厉的，“说到做到”是他常挂在嘴边的，不过在一个地方他收起了自己的严厉，面对本刊记者“茄子快传的诞生是不是你放权的结果”这个问题，杨元庆笑得很得意：“这个你还真说对了，这还真是我的贡献。这个事情我一开始顶着很大的压力，LEC（联想执行委员会）里有一些老外总觉得贺志强的地方（联想研究院）不透明，老是藏着掖着点什么，因为不能把所有经费讲清楚。后来是我把这里面的意思在LEC讲清楚：要鼓励创新。”杨元庆很清楚这代表的是联想的未来，不能被短时间的经费明细卡死。
至于放权的结果，也是出乎所有人意料的：在杨元庆不知道的情况下，联想具备了自己的互联网基因。
这场自下而上、无声无息的基因突变发端于两年多以前。陈少为（茄子快传研发负责人）那时还在研究院体系下做乐OS，当时移动互联网已经开始席卷整个IT行业，身处其中的陈少为和王辉（茄子快传产品负责人）也能明显感觉到：世界不一样了！
随着联想组织结构调整，陈少为和王辉被划分到了一个叫做“端到端生态系统”的新部门，也迎来了新的领导——外脑陈宇（联想集团VP，安卓生态系统与移动终端事业部软件产品总经理）与来自联想的常程（联想集团VP，安卓生态系统总经理）。
作为联想研究院的元老，常程同样面临转型，如果他自己无法完成思维的彻底转变，那么他所带领的团队很难有大的突破。笔者曾经在常程“换脑”时和他有过一次交流，那时颇为踌躇的他，原来是在酝酿一次变革：将原来的的乐OS大系统拆分成小团队：乐安全、乐关联（后来的茄子快传团队），并且鼓励所有团队面向开放市场。而陈宇本就来自互联网公司，对于这一切也是重要的发起和力挺者，“那时候他（常程）就告诉我们别再像以前乐关联一样求着BU（业务部门）给你预装，要拿到外面真正的开放市场上，让市场决定你是ok的，再拿回来联想自然会装。”陈少为回忆道。
他又指指陈宇的总裁办公室方向接着说：“还有他们进来之后，带来新的思路，新的方式，我这两年学到的东西比在联想前10年的都多，这两年思维上的转变比联想前10年也都多。”
陈宇深谙互联网产品经理的玩儿法，而常程那时的剧变则被团队和合作伙伴称为给脑袋“刷了遍系统”。王辉和陈少为作为亲历者虽然也经历了转型之痛，不过更庆幸有这样的变化：从原来研究院的一颗螺丝钉，到可以对一款产品拥有最高话语权的产品经理，这种变化激发了他们的热情，而茄子的诞生正是这股热情下的产物。
在陈宇看来一切的转变几乎是毫无阻碍的，“过去的两年多里面我们推动了很多转型。从最开始没有产品经理到现在产品经理模式。最初只有一个乐OS，所有东西都是一个乐OS，研发团队是隐藏在BU后面的；后来我们把它拆成一个个小的产品，再到后来我们每个产品它都有一个独立的团队去跑，并且冲到BU前面，直接面向开放市场和用户。”
目前该部门内有10多个产品团队，但每一个产品团队都如同一个互联网公司。这样的组织结构彻底打破了传统的联想团队研发、产品、运营分离的模式。据陈宇介绍：“从汇报关系上讲还存在着联系，但是从实际工作来讲，他们就像一个小公司一样自己在跑。”
独立就意味着全新的玩儿法，陈少为说：“我们做软件，纠结的就是在联想设备上，总觉得会有局限。只要把思维放开，把联想当做一个渠道，自己变成一个小团队，视野就不一样。”脱胎于乐关联团队的陈少为和王辉，成为了茄子快传的掌门人，在一次团队建设中，他们意外地发现了互传照片的这一需求，于是开始做相应的开发，乐关联团队彻底实现转型：而这款从名字到标识都毫无联想标签的产品甚至没有第一个选择联想手机进行实践。
变革在内部高层被认可和熟知，源于杨元庆对茄子快传的表扬。在一次会议上，他点名说：“有个茄子快传的应用还不错，不知道谁做的啊？”陈宇则得意地告诉他：“是我们做的。”由此杨元庆成了茄子的深度用户，也会提各种意见给开发团队，不过他的很多意见并没有被采纳，“他的意见有时候并不代表大多数用户，所以不采纳很正常，不过一键换机这个功能的完善有他的功劳，那时候不太稳定他提了好多反馈，还特别叫我们团队的同事去他办公室，一起对着手机讨论。”令陈少为和王辉欣慰的是，即便茄子快传进入了杨元庆的眼帘，但他们依然是茄子快传的最高负责人。
让杨元庆钟爱不已的“茄子”如果是一个开端而不是偶然，那么联想的未来将是可期的。
联想明天能否继续站在产业的风口浪尖上，取决于非PC业务的表现，这一点在柳传志振臂一呼时就已然清晰，其后杨元庆提出的PC＋更是强化了这个战略，但是到达的路径究竟是什么，就成了最关键的问题。
制造PC以外的硬件产品固然是路径的一条，更注重软件和应用产品或许是另一个选择。
再来继续看茄子的故事，据王辉介绍茄子快传有20个语言版本，在Google Play的评分达到了4.4分，这是一个很不错的成绩，“我们在孟加拉特别火，少为特别得意。”坐在一旁的陈少为露出一丝狡黠的笑，以前坐在研究院的办公室里，恐怕他们永远也体会不到这份喜悦与奇妙之处。
联想作为一家硬件厂商，是经历了几度春秋的周折，付出了怎样的艰辛才建立了全球化的供应链以及渠道、营销体系，但是茄子快传仅凭25人之力就捕获了国际化用户的心，这种全球化渗透和传播比硬件产品要快速和便捷的多，如果联想能够加以重视和利用，未来的想象空间又大了不少。最近，联想推出小新笔记本电脑，与以往新品发布不同的是，小新笔记本第一次尝试全部在互联网线上完成调研、推广、上线、预约、销售整套销售流程。联想中国区CMO魏江雷表示：“小新是一个产品线的名称，是一个产品品牌。小新代表的是特别贴近互联网的产品设计理念。如果从品牌思路来讲，小新是一个品牌，未来会出二代、三代，它是一个系列的品牌，会有很多周边的产品也叫小新，围绕着同样的思路和思维方式去提供一个超越客户期望值的产品。”
无论做智能手机还是做平板，联想给人的印象一直都是“太硬了”，茄子快传以及整个互联网体系才是联想转型目前最为宝贵的财富，这一点连联想自己恐怕还没有意识到，但是一旦转变发生会倒逼着整个系统做改变，小新笔记本就是改变中的一例，其带来的影响很可能是比品牌年轻化、拥抱新媒体等等行为更深远的。拥有制造业之基，借助互联网的手段，这可能是联想未来保持住PC宝座、PC＋战略成功的关键。
记者对话杨元庆
Q 如何看待所谓的互联网思维对联想的影响？
A 我觉得有好的地方，该学习的地方，比如说营销模式，你叫粉丝经济也好，在我看来的话，所谓的粉丝经济，其实最后还是一个品牌经济。有品牌才能够吸引粉丝，什么铸就品牌，或者品牌的什么内涵能够吸引到消费者呢？我觉得最后还是两点，一点是产品，一点是关怀。
至于互联网电商，根本作用就是提高效率，降低成本。其实这是我们的强项。因为，我们曾经经历过这个，2004年的那会，我们受到戴尔的冲击非常大，戴尔直销的模式的冲击非常大。我们在那个时候就开始一方面向他们学习，但是我们也不是一味的拷贝，我们独特地创造了在PC领域里面的双业务模式，我认为戴尔的这个模式针对关系型客户行，但是针对交易型客户不行。后来的事实也证明了，戴尔到后来也试图进入到渠道的这个领域里。但是，它的机型反倒是不太容易去做到那一点。但是我们的双模式就是做得非常成功，所以这就是我们怎么在互联网时代去应对。
但是通过互联网的渠道收集用户的反馈信息，这一点毫无疑问，我们是应该吸取加强的。同时，我们看到现在互联网的一些做法，其实联想做起来是有擅长的。你比如说用户喜欢个性化的东西，限量版什么的，这个对于大规模的生产制造，这个它不会做到。但是由于联想是自主制造，所以这部分反倒可以变成我们的一个优势，我们可以推出很多限量版、个性化的东西。
但是有些东西我们坚决不选，我们会坚持。我们不忽悠客户，我们绝对不搞饥饿营销，我们绝不搞期货，我们绝不搞加价营销。就是像这样一些东西，我们一定把这个联想做到今天这样为止，我觉得成功的最重要的一个要素就是诚信，我们永远不会丢掉这个诚信，而且我觉得现在在中国的这个社会上，最需要的，也最缺失的就是诚信。所以在这个方面的话，我们不会丢弃我们的原则。
Q 联想坚持在制造方面投入，原因是什么？
A 随着个人电脑的竞争越来越激烈，利润越来越低。如果还是营销、制造两个利润池子，每一家都会很辛苦。由于我们是一个中国的企业，而联想又擅长管理这些生产制造，我为什么要把一个利润池子分成两个呢。所以我们就在一起，在一起的话就更加对那种外包的这种业务模式造成了很大的冲击。
这也就是为什么在过去的五年里，我们在PC的这个领域里面，在行业里面节节胜利的原因。因为我把两个利润池子给放在一起了。跟惠普、戴尔、宏基啊这些厂商在过去的几年里面走的是反方向的路，他们把自己的生产制造给分拆出去了。自主制造还有优势的，比如灵活性，其实这个灵活性在更大的程度上还是针对企业客户来讲的。企业客户他们要的每一个订单都是不一样的，其实都是定制的。然后企业要求的交付时间也是非常的不同的，需要我们的供应链有相当的弹性，相当的灵活性，所以我们的自主制造对于满足我们这些客户的需求，满足市场的竞争的话是带来大大的好处。
第三点的话就是对创新的好处，这个我不知道以前你们听没听我讲过，实际上这种OEM、ODM的方式，严重地制约了这些品牌企业的创新。就是他们在把这个生产制造外包的同时，其实也让自己失去了创新的火花。
Q 如果没有不舍制造的决定，就不会做出Yoga这样的创新产品？
A 做不出来，因为到后来的话，这种PC厂商的话不仅不做制造，他连研发也没有。因为那些OEM\ODM的企业，再延伸一下又增加价值了，把开发也给他拿过来。
所以，这些企业就变得非常的慵懒，没有创新的动力了。因为他不做生产制造，他不接触上游零部件的厂商。所以零部件厂商有什么新的技术，有新的发展，他们就变得非常的麻木，而对于我们来说的话，由于我们直接接触上游的供应商，所以我们对他们的趋势非常清楚，甚至我们在一些部件上，我们也想要在哪些方面有突破，我就直接跟他们要求，或者共同的研发。所以我就借助我的这种模式就把创新的环节给打通了，这个跟刚才讲的互联网模式有异曲同工之妙。
Q 未来产业链这块会做一些补足吗？
A 我们肯定会越来越深入，但是我觉得，一是要做自己擅长的，二是要做能够最抓住客户这个需求的。抓住他们痛点去突破，我觉得只要能够给客户解决问题就是核心的东西，我们不要老说什么芯片，什么操作系统，这些才是核心的东西。我觉得，现在我们更多的应该问客户。
Q 很多IT企业都没能基业常青，包括曾经出售PC业务给联想的IBM也遇到了自己的问题，联想怎么看待基业常青？
A 这是很不容易的，做一个百年老店更难。第一个层面是明确创新的范畴，第二个层面就是机制和体制保障，包括组织的保障。第三个层面就是文化，这个文化的话，是怎么在联想创新，持续创新上有保障的话？比如战略和业务模式的调整，这个不是说是我们今年遇到的互联网的竞争，我们才会去想。联想是每年都在调整我们的战略，每年都在调整我们的业务模式，我们也几乎每年都在调整我们的组织结构。
Q 联想是否也关注硅谷的创新趋势？
A 这也是我们现在不足的地方，因为过去我们在硅谷没有点。所以我们一直对硅谷的情况不那么了解，我一直跟老贺说，要深入下去，所以现在我们已经开始有东西，最近买了指纹识别的一家公司，才几个人的一个团队，但是有核心技术。但是就从这开始，我们下面会在硅谷有越来越多的人，尤其是在我们完成了对摩托罗拉和IBM服务器的收购之后，我们大概在那也会搭几百人的团队在那里面，到时候我觉得对硅谷创新的公司也都可以有更多的了解。
其实不光是硅谷，我们现在跟以色列的合作也是非常多，非常的深入。将来有些技术和产品的话，都会是和以色列公司来合作。
Q 茄子快传的诞生是你放权的结果么？或者是你怎么给他们营造的氛围？
A 这个你还真说对了，这个还真是我的贡献。这个事我其实一开始还是有很大压力。因为我们是LEC有一些老外，大家老觉得贺志强的地方不透明，他老藏着掖着点什么，因为你不能把所有的经费给他讲清楚。后来我就索性就在这个LEC里面讲清楚，我觉得这是鼓励创新很重要的做法。后来大家就都能够接受，所以这个现在就不会是太大的问题。
Q 现在联想内部也有产品经理，按照互联网公司的模式在做，出于怎样的考虑？
A 你这个反正也算是机制，也算是文化。就是我们在内部，鼓励内部创新，我们甚至是拿出了很多的资金，这也是现在钱等项目，我跟贺志强一天到晚在唠叨的事情。我们早就立了一个亿，我说钱都不算什么，可以再加。但是不管是内部还是外部，对吧，你给我找这些有点子，有主意的公司，然后给咱们去做。
Q 联想过去的30年你有没有对它做一些总结，能否划分为几个阶段？
A 1994年之前，联想基本上是一个以代理国外品牌的分销商
1994年～2004年我们是自主的品牌，但是主要是集中在PC上面，只是在国内市场的一个品牌。
2005年到现在的话，让自己的品牌从一个中国品牌变成一个国际品牌。
从现在开始第四个阶段，我们希望在未来的10年里面能够给联想增加更多的增长的机会，而且你也可以说是一个在IT领域里面多元化的发展的阶段。所以我们就是有刚才PC＋里面＋号的战略。
责任编辑：饶军
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