在IT界，马化腾、马云等内部邮件会经常被流传出去，并成为关注焦点。不排除，这也是IT寡头公司惯用的公关和营销手法。而电视行业更多的是内部讲话和内部通知，比如年初SMG黎瑞刚的改革宣言就被朋友圈广为流传。
这几天湖南卫视关于新媒体版权的内部通知流传于网上，微信和自媒体充满了各种观点和评论。这就是明星传媒机构的品牌影响力，内部讲话、内部通知，都会成为关注的焦点。
一、博弈加剧，网台联动的新阶段
网台联动始于上星卫视和优酷等视频网站的合作。卫视作为节目内容提供方，视频网站作为分发渠道，在综艺节目、军事专题和电视剧等内容的同步播出、营销推广等领域进行合作。
网台联动的第一阶段，说白了，就是卫视成为视频网站的内容提供商CP，获取版权收入和市场影响力。但丧失的是观众收视习惯的改变，以及由此导致的观众流失。
以优酷土豆为例，他们只给收视前10以内的卫视版权费用。位列上星卫视第二梯队的深圳卫视，名牌军事节目《直播港澳台》经常在直播结束后的20分钟内，就被新浪视频等网站进行拆条和点播，而这除了品牌效应外，并没有给深圳卫视带来多少直接的收益。
网台联动的第二阶段，由于版权费用的高涨，视频网站涉足上游，开始自制剧。这一阶段，爱奇艺等公司的综艺节目，甚至开始反向输出到二、三线的电视台。
这一阶段，卫视的看家本领和核心竞争力，内容制作业务开始面临视频网站的挑战。
网台联动的第三阶段，视频网站开始进军客厅电视端和手机端，电视台的传统核心领域受到侵害，面临着生死存亡。网和台从开始的合作联动阶段，进入到短兵相接的阶段，博弈加剧，这也是网台联动的最新阶段。
这个阶段，强势的台开始涉足下游，自己做网；反过来，视频网站开始加大自制，进入到台的内容业务。
网台联动在内容和渠道的博弈，类似于前几年家电企业的销售渠道之争。如格力空调是典型的自建销售渠道，拒绝进入国美等大型卖场；海尔则是专卖电和卖场结合的模式。格力和海尔的模式都是成功的，格力靠的是过硬的产品质量和口碑，已经在市场的一超独大的占有率。同样的，湖南卫视敢于实现独家经营，也是靠的是内容的一超独大。
二、芒果互联网电视若克服技术短板，则强者愈强
湖南虽然内容一超独大，但通过芒果互联网电视（简称芒果TV）进行独播，还是存在短板的。
在内容供应来说，湖南卫视的优势在于综艺节目和独播电视剧。各大视频网站中至少三分之一的综艺来自于湖南卫视，可以说接近半壁江山。湖南卫视的节目内容，成就了每年数亿的版权收入，也培养了一大批网站的消费习惯。但从内容量来看，靠一个湖南台的节目量撑不起芒果。PGC的时代已经过去，即使如央视那样的业内恐龙，也难以独撑起CNTV的内容。未来，湖南的综艺节目面临江苏、浙江、东方等一线阵营的强有力竞争，这都增加了变数。
从技术层面来说，芒果互联网电视最大的软肋在于技术短板和用户体验。优酷土豆和爱奇艺是IT和互联网基因的公司，在视频网站领域摸爬滚打多年才形成今天的竞争力。对湖南来说，恐怕不是1-2年能够解决的。
这些短板，芒果互联网电视如何应对呢？
在内容领域，就是平台化和生态化；
在技术领域，资本收购恐怕是最快的办法。未来，芒果为了弥补技术短板，这种短板包括CDN技术等，提高用户体验，有可能会收购估值不太高的二线和三线的视频网站。毕竟，湖南广电旗下的电广传媒还有一个达晨创投的投资平台。
三、平台化，互联网电视的生态模式
湖南台的举措出台后，我们看看会有哪些连锁反应？
国内视频网站缺少了湖南台的综艺节目，最大的反应就是会加速综艺内容的自制力度，同时也会加大外购和版权交易力度。
未来，围绕乐视、爱奇艺等视频网站周围的视频工作室，会大量涌现，从而加速影视制作市场的兴起，上海灿星等节目模式和版权公司有更大的市场机会。
在资本并购领域，视频网站会加速收购影视内容生产商，电视剧、综艺甚至影业公司都会成为视频网站收购的标的公司。
所有这些，都会增加影视内容商在资本市场的估值，加速制播分离。
上述这些反应，其实也正是视频网站乐视这几年干的事情，就是把自己平台化和生态化，成为内容聚合的平台，营造共赢的行业生态。
乐视的生态模式，注定会成为各大视频网站行业的标杆模式。在最初阶段，首先依靠版权批发而不是视频广告养活自己；然后通过乐视盒子和乐视电视涉足OTT领域，进军客厅市场；最后，进入上游内容生产领域，包括成立乐视影业，进军大电影，占领内容制作的金字塔顶。目前的乐视影业已经成为前三的影业公司。
另外几家公司，如优酷土豆依靠工作室模式，实现了优酷出品；爱奇艺也在加大自制剧模式。
平台化和生态化，也将是芒果互联网电视未来的战略。从内容提供角度，芒果互联网电视通过平台化，成为整个大视频行业的芒果，成为大视频的聚合平台。
但我们应该看到，在这个实现过程中，由于电视台的地方利益格局，会存在推进的障碍。以中国城市联合网络电视台CUTV为例，最初的定位就是成为众多股东台的内容分发渠道，成为中国的HULU，但其运营并不理想。
四、OTT，芒果的未来
上世纪末产生的PC互联网，影响的主要是书房；而发端于21世纪第二个十年的移动互联网时代，则是移动革命和客厅的革命。
客厅革命，就是互联网对传统电视生态的颠覆。传统电视的生态链是由内容生产商、播出机构电视台、传输渠道有线网络和广告公司构成的封闭产业链，而互联网的发展颠覆了这个生态链，主要表现在重构了产业链，新的参与者进入，以及延伸出新的商业模式。
客厅革命的主要特征就是“跨界融合”。这种跨界和融合主要体现在产业参与者的融合：原有的封闭产业链被打破，通信、电视机制造，终端生产商、视频网站纷纷进入电视行业。尽管广电总局通过牌照进行管理，但开放的大门已经打开。
视频网站的前途在于客厅和手机，书房的PC端已经被抛弃。但客厅的电视屏是电视台的传统势力范围，面临着更严格的监管，也是电视台的根本利益。从这点来说，也是湖南卫视开始反击的最大动因。
从视频网站的广告量来说，2013年大概是100亿，而电视台是1000亿。视频网站的增长不能依靠传统电视的广告模式，靠的是什么呢？主要是客厅端和移动端的收入，也就是OTT。
芒果互联网电视的商业模式，也是瞄准的OTT。
2013年，芒果互联网电视发力，异军突起。与盒子、电视机厂商等产业链上下游合纵连横。包括与三星、TCL、长虹等退出一系列电视一体机、与华为联手推出机顶盒自有品牌芒果派、与海美迪合作推出芒果嗨Q系列。
广电新媒体已经初步形成了全国寡头竞争的格局。
按照互联网和电信运营商的产业结构，整个市场的容量也就是前3。未来广电新媒体的全国公司也就是3-4家左右，会呈现三国鼎立的局面。这三家企业中，百视通和华数应该分别占领一席，剩余的一席归属哪家，尚待市场检验。
业内曾经有个判断，另外一家就是湖南的芒果互联网电视。湖南的核心竞争力在湖南卫视，前几年在新媒体领域发力不多。但湖南的内容优势，加上体制和机制的灵活，一旦发力，势不可挡。
在发展模式方面，芒果互联网电视从内容商进入终端和渠道，成为中国版的HULU。葫芦作为美国电视台主办的视频网站，在战略和运营上是成功的，获得了版权收入、点播收入和广告收入。HULU虽然面临投资方几个大东家和自身的博弈。成功的模式是可以借鉴的。
移动互联时代，互联网将对传统电视媒体产生颠覆性的影响，并将重构整个传媒行业。网和台的博弈，促进了传媒在内容、渠道、平台的融合，完善了产业链布局。
未来的5年内，随着视频行业的平台化和生态化，作为内容生产的电视台和作为渠道的互联网公司的结合将产生综合性的大传媒集团，这也是中国传媒行业真正做大做强的开始。
责任编辑：饶军
