今时今日，视频成为人们工作和生活的基本元素，无处不在。视频流量爆发的态势愈演愈烈，根据华为商业智库预测，未来3年，全球视频流量年复合增长率高达36%，到2016年视频流量占据互联网流量的比例将高达86%。然而，如此汹涌的视频流量并没有让运营商的收入同步增长，2012年Ovum的数据显示，运营商的IPTV和VOD两项收入为314亿美元，对运营商2万亿美元的总收入贡献仅为1.57%。如何使视频流量由“势”变“利”，是所有运营商共同关注的问题。在视频流量的价值兑现的基础上，实现收入结构的优化和调整更是运营商共同的目标。
优化收入结构的关键
目前仍有相当一部分运营商的收入结构中，传统业务（如话音）的占比在80%左右。而领先运营商的收入结构中，这类业务的占比不足40%。视频作为运营商管道中的权重流量，被视为优化收入结构的切入点。
然而在此之前，运营商首先要考虑如下三个关键问题：第一，如何构建视频领域战略控制点。这涉及运营商构建差异化的竞争力，若不解决就没有生存空间。第二，使总量高达80%的视频流量实现同步增收。这是商业创新的问题，视频产业的投资有合理回报，才能可持续的健康发展。第三，运营商封闭体系缺乏延展力。这关系到产业生态，只有拥抱“开放合作”，才能打造共赢生态。
这三个问题的合理解决，实际上就是以产业化运营的视角来构建视频产业的生态大舞台。
“4-3-2”战术成就“1”大产业大舞台
4大控制点，搭建产业生态大舞台
首先，基于“用户的无缝体验和无限联接”构建核心控制点。运营商拥有付费用户这一宝贵资产，把未来的上百亿的视频使能终端联接起来并做到业务的无缝体验，有这个资源优势和实力的只有运营商。这也是吸引伙伴造就生态繁荣的基础。
其次，“金管道”是运营商的立命之本，是无可争议的优势控制点。视频业务作为带宽的饥渴业务，对管道依赖程度比其他业务更突出。因此，在管道能力之上提供管道智能，以及有效的QoS保障，成功地将管道能力与视频业务耦合后，才能实现运营商视频运营的商业目标，将稀缺性渐少的“自来水”化的宽带管道，升级为业务收入与流量增长同步的“金”管道。
再次，构建交易控制点，保证不被合作伙伴旁路。卡位用户收费入口，通过BSS/BES平台控制交易与蛋糕分配，掌握交易、定价、合作模式的话语权，为未来商业模式创新与演进奠定基础。
最后，造就业务和人气的繁荣，构建“能力开放伙伴使能” 这一合作控制点。业界实践证明，产业联盟与合作成为运营商视频运营的必经之路。运营商通过建立一个开放的平台，吸引更多的伙伴，在为最终用户提供上佳体验的同时，实现与分享伙伴的商业成功，进而实现自己的大视频产业战略。
有了上述4个控制点，就能保证运营商在视频产业生态链中是不可替代的一环。那么，如何基于这个视频产业大舞台实现合理回报？
3种创新商道，实现合理回报
视频业务赋予了消费者完全的选择权和话语权。和互联网一起成长起来的年轻用户已经是、未来更将是视频业务最大的消费群体。主张创新、追求极致体验、张扬个性、乐于分享是用户对视频业务最本质的需求。契合用户需求并由此转换为收入是运营商的根本诉求。基于自身的准备度，并结合区域视频产业生态圈的现状，运营商可灵活选择并实践三类创新商道：“扩大用户基数”、“ 提升管道价值”和“给伙伴分蛋糕”。
“扩大用户基数”实质是以体验和需求为主的用户掘金。一方面随着具备视频通信能力的终端的种类和规模的扩大，视频通信需求和应用由如今的P2P，逐步覆盖到P2M以及M2M；另一方面随着LTE/eMBMS等技术的规模商用，视频消费的场景更加丰富，无缝切换的需求得到更大限度的满足，进而刺激了更多的视频消费，视频业务的用户渗透率自然也更高。
“管道价值提升”实质是以价值经营为主的管道掘金。中国某运营商与OTT的合作，是一个典型案例。运营商减免内容方带宽租赁成本，而内容方为运营商的用户提供5Mbps 1080P丰富的高清视频内容，共同打造面向高价值用户的精品套餐。对运营商而言，一方面通过提供差异化的视频体验与竞争对手拉大差距，发展用户；另一方面借助内容方丰富的高清内容，凸显带宽价值，牵引用户提速并实现提价。而内容方通过这种模式，突破了传统互联网视频主要通过广告实现收入的模式，实现了面向最终用户的前向收费，获得了稳定的用户和收入。双方携手实现了互联网视频与宽带业务的良性循环。由此可见，运营商在主导并在逐步尝试与OTT伙伴在资源和能力上的互补，逐步培育视频产业生态圈，逐步积累和构建运营商平台能力和视频经验。这类商业模式是在开放合作的大方针下，运营商试探性地进行有限合作，由运营商强掌控业务并主导业务交付。
“给伙伴分蛋糕”实质是围绕平台及能力开放的伙伴掘金。产业有分工，运营商搭建“金管道”、“价值使能”和“能力开放”的产业大舞台；伙伴主导业务需求的契合、服务的交付以及体验的保障。中国某保险公司与运营商的合作就是一个典型的案例。基于运营商的视频通信能力开放的API（CaaS），由第三方的开发团体为保险公司定制一套车险客服调度系统。在事故现场，车主通过手机与保险公司的调度系统进行视频通信。简单的擦碰调度系统自动进行视频的录制，并生成事故处理单自动下发到车主的手机，车主不必再花时间等待保险公司的现场勘查，实现快速处理。
这个简单的场景展现了资源整合的惊人效益：车主节省了漫长等待的时间，实现快速处理；保险公司节约了大量的事故勘察人力成本，且车主满意度提升；第三方开发团体获得了平台的定制开发和维护的收入；运营商更是最大的受益者，其一享受该服务的车主是运营商的用户，而车主的汽车成为潜在的“用户”终端，其二每位车主的服务月租费由保险公司支付，其三获取保险公司事故处理产生的视频流量费，以及相应的视频云存储业务费用。该类商业模式实现了多赢。运营商搭台，产业合作伙伴唱戏，在业务上注入互联网商业创新的血液，充分发动创新的力量，实现应用收入、用户体验和产业合作的三重增长。
商业创新没有定式更加没有止境，上述三类模式抛砖引玉，运营商与合作伙伴携手实践，相关的可挖掘的空间以及可整合的资源前景非常广阔。
2类合作伙伴，营造健康产业生态
健康的视频产业生态，要具备如下的几个要素：聚焦并能够做到用户体验的持续提升；丰富、优质、差异化内容的持续更新；持续丰富的应用与业务；不断延展的产业联盟和垂直行业合作；与管道流量成比例的直接与间接的业务收入的分享。构建这样的生态，运营商需要两类合作伙伴。
第一类，全生命周期商业解决方案战略合作伙伴。运营商构建视频产业生态平台，需要战略伙伴具备以下两大能力：一个是视频业务全生命周期的经验和储备，包括但不限于业务规划期的商业和网络咨询，业务导入期的全流程指导，规模发展期的卓越经营以及智慧运维。另一个是对运营商端到端技术架构的深刻理解和商业方案构建能力，包括但不限于智能管道、能力开放(CaaS/NaaS/PaaS/IaaS)、价值使能平台(BES/OSS)、大数据价值挖掘等等。
第二类，产业链业务合作伙伴。广泛的CP/SP OTT玩家、各类开发团体、各垂直行业合作者等等，都是运营商构建的视频产业链中的亲密伙伴，“取长补短，合则两利”，共同造就内容、业务与人气的繁荣，实现利益分享。
1大舞台，实现多方共赢
构建健康产业大舞台，让更多的伙伴上去表演，实现利益分享，这是运营商的共同愿望。
根据英国电信2013年第三季度财报的数据，其体育频道用户已达200万。宽带用户新增了十五万之多，是去年同期的2倍。消费者业务收入上升4%，其中宽带和电视收入自体育频道发布后增长了17%，扭转了4年来集团收入持续下滑的态势。这是借助视频实现收入结构优化的正面案例之一。产业有分工，运营商搭建视频产业大舞台，内容伙伴契合用户视频需求，运营商与内容商合作并利益共享。
如果将运营商构建的产业大舞台比作一艘超级航母，产业链伙伴就是飞机或者飞机群，运营商平台承载产业链伙伴的商业起飞，金管道将为视频业务发展提供动力。由此不但成就运营商，也将成就合作伙伴，实现产业链同兴共赢。
用户为本，合作为纲，成就共赢
伴随着新设备、新业务和新应用的洪水，视频流量的大潮正在兴起，好风凭借力，运营商发展视频，铺就三条掘金之道正当时：以无缝视频体验为主导的用户掘金；以价值经营为主的管道掘金；以能力开放产业链合作为主的伙伴掘金。在全球的很多区域，运营商基于视频的商业创新和实践正在逐渐升温和加码。“视频存储与智能提速结合”、“多屏互动与视频社交”、“视频码率适配与内容聚合”、“视频车险系统”、“智能监控”等业务创新以及产业链的合作场景，吸引越来越多的运营商加入到商业创新的队伍中来。
视频作为流量中的绝对权重，承载运营商收入结构优化和调整的使命，构建视频产业大舞台，任重而道远。
责任编辑：饶军
