新春之后，黎瑞刚第一天上班，他在公司内部的全员讲话信息量极大。编辑根据讲话内容拆解、总结和提炼了相关要点，推荐如下：
一、黎瑞刚为什么回归体制内？
黎瑞刚详细透露了回归SMG前的幕后故事。他说，“其实我很不想来，韩正书记（钛媒体注：上海市市委书记）多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。
此外，客观上我有很多矛盾冲突，一是时间精力上不够，二是角色定位上矛盾，三是利益上有冲突。但是面对韩正书记谈话的时候，我觉得我是无法抗拒的。这些领导，他们几乎就是看着我一步步成长起来的，领导这么殷切地期待，这么坦诚跟我谈话，我觉得人总要讲情义，我最后还是接受了，回来了。 ”
根据他的分析，此次官方调任他再次掌管SMG原因有二：第一，他（韩正）认为我熟悉文广的情况；第二，他希望我运用市场的经验来帮助SMG发展。由此可见，黎瑞刚未来的重任将是将华人文化基金中积累的市场化经验向SMG再次输血：
在这个过程中，我的定位要调整，我希望能够定在一个抓战略、抓大局的角色上，然后能够有一支强有力的执行团队跟我一起合作，这样可能会很好地发挥我的资源长处。我希望能够跟大家很好地共事，不是简单地回到过去，而是在一个新的环境中大家更成熟地做事。
（钛媒体注：众所周知，2009年黎瑞刚在上海文广实施过一次改革，上海文广成为国内首家完成制播分离、集团整体转企改制的广电机构。在此之前的一次改革则始于2003年，黎瑞刚在33岁成为最年轻的广电集团总裁，实施市场化试水。年轻、体制桎梏，黎瑞刚遇到的阻力可想而知。
所以当他说这次回归，“不是简单回到过去，如果说前些年有些年少轻狂、血气方刚，现在我们更加成熟，更加能体谅、包容和支持对方”，应也是言中有深意【此前两次改革的详细情况，可以参考《财经》杂志于2009年发表的封面专访报道《上海文广突破》，作者 赵何娟、明叔亮】）
二、 战略考虑和进度安排
“你来搞这个改革，是准备大改？还是小改？”我今天很坦率地和大家讲，是“大改”。也有人说：“你来了以后不要去‘翻烧饼’。”我今天很坦率地说，我肯定要“翻烧饼”，而且会非常坚决地翻，不仅是过去这两三年的一些做法，而且首先是翻我自己的烧饼。
这次文广的改革，成立了两个小组，一是改革领导小组，由徐麟部长担任组长，我担任副组长；下设一个改革工作小组，我是工作小组组长。韩正书记给了两个时间节点：一是用一年的时间来完成文广整体的调整，换句话说就是到2014年底；二是今年3月底挂牌，把大文广和小文广的牌子合二为一。换言之，即先标志性对外宣布大小文广整合了，然后用一年时间全部理顺。
“我觉得现在SMG有多足鼎立、诸侯割据的状态。这种状态是从哪里来的？坦率地说，始作俑者是我。我曾经很想把SMG打造成控股集团，让旗下这些业务板块成为独立发展的‘小巨人’和市场主体。裘新同志在任时是尊重我的这些规划和设计的，继续沿着这个规划设计往前走。但是发展到今天，SMG的核心竞争力是不是足够凝聚？它的核心竞争力是不是正在流失、正在被肢解？
今天SMG的状况，不回避地看，我们的核心竞争力是在往下走，这个核心竞争力就是产品的竞争力，或者是广播电视的节目生产力，它在全国受到的挑战和追赶程度是前所未有的。
当时我提出五大板块，我们下一步要改革调整了。我觉得百视通上市公司还是要存在的，东方购物也是，《第一财经》值得研究，但炫动和东方娱乐这两个板块要打破，要重新组合。我认为，这些资源要重新改革，要解决现在很多问题。”
（注：从讲话内容看，黎瑞刚将结束现有旗下十几个“小巨人”各自为政的状态，从资本和资源层面对上海文广集团进行整合重组。）
三、 打造新产品流程：先娱乐，后财经
进行资源整合，目的就是要做好产品。我们现在缺什么？缺的就是好产品。行业地位、行业影响，除了排名数据之外，很重要的东西就是有影响力的产品。有时候就是这么一两个有影响力的产品，就拯救了一个频道、一个电视台、一个集团、一个大局。今天我们就要用一种无比专注的精神来打造产品。除了专注的精神之外，产品的背后是什么？我认为是流程。
我跟建军聊了几次，我们俩意见完全一致，率先突破的就是娱乐板块，下一个就是第一财经，就是要对产品的流程进行再造。
娱乐板块，下一步我们要探索一个新的架构方式。我们做优秀节目、创新节目的人才资源不能在一个个小公司里框死，星尚、艺术人文、大型活动中心、新娱乐、东方卫视等都有非常好的团队，但他们都被一个公司、一个事业部困住。能不能整合成一个整体的娱乐团队？建军带队做了一些调研，提出了很好的可操作性方案，也提出了很好的概念——制作人的概念。目前，我们做娱乐节目的团队总共有1300人，经过整合后，这支1300人的队伍就可以拉出去跟兄弟台再来拼一场。
四、“任何媒体管理者必须懂互联网”
黎瑞刚指出，有没有互联网基因决定了未来的一切，现实是很残酷的。他认为未来SMG业务的发展和增长，关键在于互联网，“我们现在做任何事情，任何新内容开发、新业务开发，如果不能跟PC互联网、移动互联网结合，尤其是不能够结合移动互联网，不是说完全结合，但至少是有所结合，那你这个思路、做法就有问题，还得要认真思考、认真考量。”
如今，他管理着一个做早期内容的投资平台，而SMG做投资有一条标准：它的业务跟移动互联网的结合程度。黎对整个媒体变革的理解充满了危机感，有两个方面：
一，媒体的整个基础设施在发生裂变
“过去，媒体的基础设施是什么？电视就是无线的发射、有线网络的通道和卫星，这个就构成了电视的基础设施；广播就是无线频率的发射；报纸就是邮局等传统的发行渠道以及书报亭等通路；图书就是新华书店等发行商以及大批民营二渠道的通路；电影就是发行公司、院线等等。这就是我们过去从图书到报纸、到杂志、到广播、到电视所有的基础设施。今天，整个的基础设施在发生裂变。我几年前在北京大学做演讲的时候，讲了“颠覆电视”，那时候我讲这个概念只是知道有这个趋势，但是说实在的，今天这种裂变不是未来，这种裂变就在你的脚下，就在此时此刻。
“几年之后，你要么站在传统这一边慢慢沉没，要么站在裂痕中间立马死亡，要么就到一个新的平台重新成长，就是这么一个结局。”
二，内容的创造者要想清楚自己的宿命
“你的基因如果是创造内容，你就很难干别的。SMG创造了一个平台——百视通，但百视通还是一个传统的平台，互联网的平台我们还没有创造。
但是另一方面基础设施已经变化，我们过去创造的内容是不是要挪到新的平台上创造新的内容产品？今天，基于移动互联网的产品，定不是我们现在脑子里拥有的东西，不是简单的一个网站，也不是简单的一个APP应用。新时代、新平台上的产品是什么？这件事情想通了、尝试了，也许我们这条路就杀出去了。”
五、财新要变成互联网公司
黎瑞刚毫不掩饰对于胡舒立的尊敬。去年12月，华人文化基金入股财新传媒，黎瑞刚担任新的董事长，他说：
这位老太太，我十分尊敬她，60岁了满脑子还是怎么变革，她跟我讲：“瑞刚，你投资我不是简单的事情。我希望你帮助我把这个公司转化为互联网公司，互联网产品将是财新的主产品，杂志只是副产品。” 这位60岁的传媒人，她知道有生之年自己不可能造就一个互联网平台，但她知道自己要创造一种新的产品，这种产品她现在也不知道是什么，她说让我来推动，她来牵头抓这件事情，整合财新传媒所有的人力资源，全部压到这上面去。
2014年，财新传媒做互联网业务的人数要超过做报纸、做杂志的。在她今年给我的预算中，新增加的人都是在这一方面，整个公司要变成互联网公司。
六、有关上海广电的整体上市
对于未来如何利用资本市场继续保持上海文广的排头兵地位，黎瑞刚说，“很多我们基因里没有的东西，可以通过资本市场的手段整合进去”，他还透露，最近和马云有过很深入的交流中，马云对文化产业表示出了浓厚的兴趣，“试想，如果马云能通过支付宝、余额宝的平台融资拍电影，那作为投资者的个人及其亲友也将会同时成为票房贡献者，这种互联网的融资模式将会成为一股很可怕的力量。”
“对于SMG这样的集团来说，必须考虑自己的前途发展，是存在还是毁灭？当然我们还不会轻易地被毁灭，但是如果最后观众远离传统的广播电视，我们将只是一个孤立的喇叭。所以在这些问题上，资本的力量绝对不能轻视，而SMG调动资本的能量和力量，其实是超乎想象的。除了百视通，还有东方明珠、SMG自身，加上大文广整合的广电发展公司，这几个融资平台可以做很多了不起的事情，时不我待！”
黎瑞刚详细透露了回归SMG前的幕后故事。他说，“其实我很不想来，韩正书记（注：上海市市委书记）多次找我谈话，我的这种纠结和不愿，曾经向领导做了非常深入的汇报、沟通。我觉得我这两年已经在市场化的轨道上越走越远，我已经和SMG渐行渐远，我在探索一个新的平台、一条新的发展道路。
责任编辑：饶军
