不过，您先别忙着因此而下定结论：虽然国内彩电市场的品牌数量在增加，但是具有绝对“自由权”的品牌却的确在减少。因为更多的彩电企业在采取抱团取暖的策略，纷纷引入自己的“中国式合伙人”。例如，TCL和爱奇艺联姻的传闻；冠捷对飞利浦彩电品牌的收购和飞利浦与同洲的合作；夏普和联想的携手；乐视、睿侠二彩电品牌之后鸿海的背影；TCL对东芝彩电国内市场的包办等等……如果将合作彩电企业看做一个阵营，那么国内彩电品牌数量的确在减少，集中度在增加——无论这些品牌之间的携手是执子之手与子偕老、还是同床异梦各打各的算盘!
彩电界合伙制，各取所需
彩电市场，品牌之间的合纵连横绝不是简单的趣味相投，每一对搭档背后都有深刻的利益纠葛和需求。
东芝与TCL的合作，是国内最早的一对中日合璧案例。2010年10月，东芝与TCL在广东惠州成立了东芝视频产品有限公司，这标志着东芝和TCL的合作进入前所未有的深层次。借助于此，东芝希望“借用了TCL本土生产的低成本优势，与索尼找富士康代工是一样的”的道理重新崛起。通过与TCL的合作，东芝还可以得到TCL彩电遍布中国市场的渠道支持，甚至深入每一个乡镇：这在此前是不可想象的。
与东芝合作TCL的好处在于能够提升自己的销量，甚至有利于消化TCL华星光电的产能。TCL实际上是获得了东芝彩电低端产品在国内市场的运营权限。虽然东芝一再声称，TCL生产的这些彩电的设计依然来自于东芝自身。但是，业内人士都清楚，低端产品的设计技术含量不仅很低，而且很难有差异化的东西——也就是说，那些便宜的产品是东芝设计还是TCL设计，是东芝制造还是TCL制造，除了有一个成本差异外，找不到其他的差异卖点。
TCL与东芝合作在提升东芝销量上却又帮助。在二者联手之前，东芝在国内彩电市场占有率不足1%，年销量三四十万台，已经接近退市的边缘。而二者合作后，借助TCL的渠道，东芝至少计划销量提升到100-200万台。但是，与TCL的渠道合作，虽然东芝进入了国内三四线和农村市场，东芝却也将自己彩电市场销量的“脖子”牢牢交给了TCL。而这种主打低价产品的增量模式也会损害东芝的传统日系高端形象。在这场合作中，东芝可谓有得也有失。不过，放在全球彩电市场，东芝基本处于衰退状态的背景下，能够利用TCL渠道和东芝品牌，苟延残喘的多赚些钱，也不失为“隐身退却的王道”。
彩电市场中外合璧的另一大典型案例是冠捷和飞利浦。在飞利浦的显示器和彩电两条产品线上，二者都经过了产品代工、国内市场代为经营和全球业务收购三部曲。
冠捷和飞利浦的合作的飞利浦方面的背景是：飞利浦彩电业务斗转直下。尤其是在手机这一重头消费电子业务失利之后，飞利浦在与LG的合资面板厂中因“缺乏实质主导权”也选择了退出。这样飞利浦在消费电子领域就彻底空心化。加上飞利浦转型定位为生活家电、医疗产品，彩电这块不死不活的包袱迟早要甩掉。尤其是国内市场05年调整策略以来，飞利浦市场占有率持续下滑，早已到了“留着只是增加赔钱的风险”的地步。
对于冠捷，一方面冠捷一直在寻求从纯代工企业到品牌企业的转型。虽然其AOC品牌在显示器市场已经有所起色，但是产品线依然徘徊在中低端，市场盈利状况并不令其管理层满意。在彩电产品线上，虽然和显示器技术同源，不过AOC品牌却很难打进家电圈。另一方面，彩电代工的后起之秀，鸿海发展非常迅猛，自10年以来，几乎年年提出要超越冠捷做第一——实际上，鸿海却有此番实力。这使得冠捷迫切需要打开彩电业务的另一扇窗口。
如此背景下，冠捷和飞利浦的合作一拍即合。通过此种合作，飞利浦退出彩电领域，却又可以靠品牌收取每年固定的收益，同时避免全球裁员之类的麻烦事，可谓“成功的战略撤退”。冠捷则获得了梦寐以求的全球彩电品牌，开始自己新的“品牌化”之路。虽然，这个品牌早有些过时，但是冠捷的底线是“有总比没有强”。
此外，成功自主操盘飞利浦彩电之后，更有利于冠捷借助飞利浦增加自己的代工销量。在飞利浦与同洲的合作中，这种冠捷追求销量的目标，表现的更为淋漓尽致。
冠捷和飞利浦，或者TCL和东芝的合作中，都有人充当拯救者的角色。这与夏普和联想的合作迥然不同。在彩电界的中国是合伙人中，联想和夏普的合作算是“强强”联合的案例。虽然这种合作的深度仅限于设计阶段的合作以及夏普为联想代工。
在与夏普合作之前，联想自推智能电视已经有一年的时间。虽然销量大不如人意，不过作为新兴产品线、初创投入阶段，联想有着非常好的心理准备承担这一产品带来的亏损：至少在三年内，联想不会对这些亏空“耿耿”于怀。同时，联想是“真的”致力于成为主流彩电企业的。其PC+的战略不是为着短期的销量或者现金流，而是指向长期的企业架构和战略。不过，联想在彩电市场缺乏相应的设计经验和制造能力确实是一个事实，也是一道坎。
夏普，在过去两年内境况非常不好：俩年连续巨额亏损；最大的终端主业彩电销量持续下滑在两位数——两年内腰斩到半；最大的部件主业液晶面板和太阳能项目也持续亏损；建设以上项目涉及的数千亿日元的借款濒临到期——可以说夏普除了在产品技术和制造能力上还“完好外”，已经千疮百孔。在国内市场，夏普近年的走向也不乐观，长期维持6%左右的市场占有率，与市场主流品牌差距不断拉大。在其全球业绩下滑的背景下，国内市场也有进入下滑通道的可能。而夏普全球彩电销量超过三分之一，海外市场销量的一半来自国内市场：某种意义上，夏普国内市场崩盘，夏普彩电也就崩盘了，进而夏普液晶面板会大量滞销，夏普资金链就会出现更大的问题……后果不堪设想。
所以，联想需要制造和设计方面的支持;夏普最完善的能力已经仅剩下制造和设计能力;夏普迫切需要维持销量，维持液晶产品线的运转和企业的现金流。因此，二者的合作必然水到渠成。而联想采用夏普代工、夏普为联想代工，两大品牌还能互借光环，真是何乐而不为呢?
彩电界的中国合伙人，除了以上这些巨头的联合外，还有很多“宵小”的参与。
鸿海和乐视、睿侠的合作，非常简单：鸿海作为代工企业，自然希望更多人找他代工;2012年传闻的苹果彩电难产，鸿海为此准备的收购夏普十代面板线的半数产能也亟待消化;消化夏普十代线产能需要一些准高端产品——比如乐视的超级电视，而不是鸿海代工索尼的那些中低端产品：因为，这条十代线运营成本不低，主产大尺寸面板，产品特点在于技术上的优势。另一方面，乐视和睿侠都没有国内的任何制造能力，甚至他们从未在国内市场碰触过电视产品线：作为新手，有个鸿海做后台也算是分担风险，进而加快产业推进步伐。
近期，也有消息传闻爱奇艺准备推出自主的电视产品，合作方是海尔。爱奇艺的战略思路很可能和乐视大致相同：因为此前他们的主业都是网络视频，而目标都是内容进客厅。爱奇艺选择海尔合作，也是一个不错的选项。海尔是国内最近两年市场份额增加最多的彩电品牌，同时也是电商渠道线最活跃的品牌(爱奇艺和乐视，甚至小米的电视将主要走电商渠道)。但是，海尔对自己目前彩电产业的状况并不满意：其一，份额不达预期，其二低附加值产品线为主。转变这些，爱奇艺可以在份额上帮忙，同时，海尔也可利用爱奇艺的内容优势提升自己的知名度、产品附加值。
综上，彩电产业的每一对合伙人，都有着特殊的背景，特殊的利益诉求。这些合作都不仅仅是道义上的结合，更是利益上的结合。彩电界的中国合伙人都是追求自身利益最大化的产物。
飞利浦和东芝想的是如何“全身而退”。在东芝和TCL合作之前，东芝在国内消费电子市场已经处于衰退和撤退的周期。其彩电业务更是到了“命悬一线”的状态。在三四线城市市场几乎没有渠道，在一二线城市、家电连锁卖场等渠道也逐渐退出。飞利浦彩电在交给冠捷之前早已制定了“迟早都要放弃”的企业战略。这就决定了飞利浦和东芝寻找合作伙伴的目的不具有长远的战略性(或者说就是一个退出战略)，实质是在寻找利用品牌剩余价值赚取“最后一桶金”的机会。
对于TCL或者联想和夏普，他们要解决的也是一些眼巴前的问题。在其合作体系内，这些品牌也没想过要把对方配置成自己的“合格对手”。TCL有的是产能，包括整机和面板，有的是国内市场的渠道，但是却急需销量。联想一年彩电市场的努力，被证明三星那句“彩电企业在彩电显示技术上拥有三年以上的优势”是何等的正确，所以他需要“掏空”夏普这方面的技术积累。夏普则急需销量，无论是阻止其全球市场的下滑，还是保持国内市场的优势，或者是维持面板厂的正常运作，保持企业现金流，有联想这样全球领先，国内第一的PC巨头愿意与自己同舟共济一段路途，怎么说都是好事情。
对于海尔，虽然据分析数据，2012年其彩电市场份额达到了空前的10%，但是其市场影响力依然位于海信、TCL、创维、长虹、康佳等传统五强之后。尤其是在产品体系上，海尔低端化比之五者有过之无不及。所以，前进中的海尔并不令人满意，海尔彩电还需要更快速的前进。但是，海尔新的动力来自哪里呢?不能再是低价，而是要谋求行业影响力之上的“品质销售”。如果爱奇艺这类互联网和内容大佬愿意抛出橄榄枝，哪怕仅仅是“企业绯闻”，对海尔也是好事。
乐视为代表的互联网企业做电视(包括可能的小米电视、爱奇艺电视)，他们的立足点一开始都不是纯硬件。轻公司、重营销、挖掘长线价值的战略，使得这些企业无论如何都离不开代工厂商。同时，代工企业也愿意拉更多的品牌入伙，增加自己的市场份额。比如，鸿海在国内推出睿侠品牌，完全是“着急消化产能”的产物。实际上，代工业界一直处于产能过剩状态。主流的业内品牌还会选择几个代工商分散代工，以减少市场风险。这使得代工企业无论体积多么巨大，都处于话语权的末端，处处有求于人的形象难以改变。所以，鸿海和冠捷早就在谋求品牌转型。冠捷收购飞利浦，虽然飞利浦是没落贵族，却也不失为“退而求其次”的明智尝试。鸿海推睿侠也是没有办法的办法。
所以，在彩电企业的中国式合伙人中，各个主角都是“有困难”的角色。这也是，看不见全球和国内市场风头正盛的三星，搞出“合伙人”的源头。其实，三星此前和索尼合作过液晶面板，但是最终不欢而散。全球彩电第二的LG也和飞利浦合作过液晶面板，但是最终结果也是不欢而散。夏普和彩电大佬鸿海在广泛业务范围内的合作和注资协议，最终只执行了一半，现在是“虎头蛇尾”……
那么，在中国式彩电合伙人背后的另一个问题就浮出了水面：如果这些合作者都解决了自己的难题，这些合作还能继续吗?合作方的“身后事”又将如何?
比如，乐视电视真的火了。他会不会向苹果淡化对鸿海、LG和三星的采购依赖一样，淡化现在的鸿海背景?如果冠捷借助飞利浦将自己的AOC成功推向了市场，冠捷还愿意交飞利浦的品牌使用费吗?如果TCL以现在的势头稳步前进，世界第五、第四、第三，那么其对东芝的依赖就会逐渐归零，他还愿意帮助东芝国内市场的运营吗?反之，东芝彩电东山再起的时候，TCL还玩的转东芝品牌吗?如果联想电视火了，成为了国内最大的彩电企业之一，夏普的份额和销量要如何保证，联想还会依赖于夏普的设计和制造吗?
这些假设不会都成为事实，但是总有一些会成为事实。在短期的合作共赢之后，长期战略上这些彩电企业的中国式合伙人总会有“受伤的角色”!
在本质上，彩电企业的合作，尤其是传统企业之间的合作往往是以一方(TCL与东芝合作中的东芝)、或者双方的弱势(冠捷和飞利浦)为前提;即便是新兴企业之间的合作，也总能找到弱势的一方，或者合作方的致命弱点(夏普迫切需求销量，联想很想快速获得彩电设计经验)。这说明，彩电市场中国式合伙人的层出不穷恰恰表明的是彩电市场的激烈竞争，合伙人的优劣互补其实就是向集中度更高的市场结构转化。
得出这样的结论，彩电市场的高度集中化发展，也符合近年来国内彩电市场欧美日品牌集团衰退的现实，和国内品牌在全球份额增长的数据。在这一趋势中，互联网和IT企业的加入，代工企业的强盛，反映的不是彩电品牌市场的分散化，而是反映了在更为宽广的“IT和消费电子”市场范围内，品牌集中度正在向“寡头格局”演进。
全球最大的彩电企业三星不仅是彩电之王，也是家电和手机产品巨头，在数码产品和商用家电、PC市场也有不小的进步。国内彩电巨头，青岛双雄海尔、海信都是全栖企业：白电、小家电、手机、PC、电视都有涉及。而联想的策略也是PC+：手机、平板、TV和PC、NB的综合产品线。即便是巨亏之后的索尼、松下、夏普，在国内也是多条产品线并行推进。
此外，从飞利浦与冠捷，从最开始的甲方乙方的合作，到中国彩电市场经营权的转移，直到今年的全球收购，也能证明“所谓中国式合伙人”是减少彩电品牌参与量的有效途径的结论：合作(联想与夏普)、合伙(TCL与东芝)、收购(冠捷与飞利浦)都是彩电市场竞争激化、品牌生存压力增加的产物。
因此，站在国内彩电产业长远发展，产业整合，甚至是站在整个消费电子和家电产业整合的大趋势下看，“合伙”只是“大戏”的序幕，高潮还远未到来。未来这些合作伙伴之间必然碰触出更具看点的“火花”。
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