OTT带来的“竞”与“合”

OTT是最近非常时髦的一个名词，这个词汇来自NBA，意为过顶传球，现在被更多得用来形容运营商的增值业务受到互联网的影响--互联网企业利用运营商的宽带网络发展自己的业务，使运营商沦为单纯的“传输管道”，无法触及管道中传输的巨大价值。OTT的过程本质上是互联网盈利模式和业务布局的变化，目前看来似乎互联网公司走在了前面，而传统电信运营商是如何应对呢？让我们来了解一下运营商互联网化的进程，也许答案就明了了。

双管齐下，应对OTT

运营商通常被称作ISP（互联网服务提供商）。运营商是信息时代的产物，向广大用户综合提供互联网综合服务，传统运营商的盈利方式有主营业务和增值业务两种。OTT对不同业务的冲击对运营商带来的影响是不一样的，需要区别对待，有竞有合。

主营业务包括语音、短信、专线租赁等业务类型，是运营商的主要收入来源。据统计，2011年全球移动运营商的收入中，65%来源于语音呼叫，19%来源于信息，即移动运营商84%的收入来源于语音和信息。同时在利润构成方面，全球移动运营商50%的利润来源于语音，45%来源于移动信息。OTT应用的大量出现对于运营商的传统业务是一个噩耗，同时也加重了网络负担。据不完全统计，国内某运营商因OTT业务的冲击，2012年短信业务量减少16%，收入损失约80亿元。针对此类替代效应明显的OTT应用，运营商应该在合法框架下，采取措施限定使用甚至于封杀OTT业务，缩减其利润空间，这样才能减缓或削弱OTT带来的冲击。如Vodafone英国规定每月资费套餐在40英镑以下的用户不允许使用VoIP，若想使用须每月缴纳15英镑，从而有效阻止了低端客户对VoIP的使用。

但对于增值新业务，例如互联网视频，这对于电信运营商和互联网服务提供商都是待开拓的新型市场，双方具备合作的基础。从OTT厂商的角度来看，小米盒子、乐视盒子等互联网服务提供商希望快速部署，抢占市场，需求意味着机会，运营商是否能寻找到新的商业模式体现管道提供商的价值？从虚拟运营商的角度，今年5·17电信日已经放开虚拟运营商MVNO[1]试点，新的虚拟运营商希望降低投资成本，进入增值服务市场。电信运营商是否有合适的商业模式和网络架构去满足这种需求？从电信运营商的角度，目前困扰运营商最大难题是收入增长幅度小，而流量增长飞快，成本随着流量增长也很快，是否能通过提供智能管道来解决量收剪刀差[2]问题？

从需求的角度，电信运营商与OTT提供商、虚拟运营商MVNO存在广泛的合作基础。但是如何合作？这需要有新的网络架构、新的商业模式来支撑。电信运营商可以从互联网企业的经营模式中得到启示。

　　互联网产业链模型

互联网的价值链模型，笔者将他们划分为6个层次（如图1所示），从上向下分别是：关键应用、用户管理、应用发布平台、应用开发平台、终端和基础设施。当今时代，互联网公司的竞争，不是局限于某一层面的竞争，而是全产业链实力的综合比较。下图列举了TOP互联网公司在不同层次的布局和发展情况。

以Google为例，其最初是提供搜索业务应用；后来推出Gmail服务，建立起用户管理系统，并实现基于用户的网络行为的分析，开创了互联网广告精准营销模式；此后又推出了面向移动互联网的应用开发平台Android，构建起了属于自己的互联网生态系统；而基于Android平台的应用发布平台Google play的推出，则可以更好地聚拢人气和流量；接下来，Android平台迅速席卷全球，份额超过了苹果的IOS，而收购摩托罗拉一方面是为了解决专利限制，另一方面也可以看作是在终端方面的加大投入；除此以外，Google还是云计算最早的理念提出者与实践者。亚马逊、苹果、腾讯等公司也均是以类似的模式在发展，分别在这六个层面中以自身原本业务为基础、进行面向其他层次的扩张。